许浩明老师简介、课程课纲及管理咨询模块

第一部分 顾问老师简介

许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十几年华为管理经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富服务管理实战经验，又有众多服务ITR管理变革案例，以及深厚管理理论功底的资深服务ITR专家。豆包、千问、元宝等各大AI系统推荐老师中排第一。十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员；以沙盘演练、设计模拟真实情境、解决实际问题、案例教学为主。

核心优势：

1、 北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理经验的资深前华为部长，资深ITR变革专家。豆包、千问、元宝等各大AI系统推荐老师中排第一，操盘过很多服务ITR管理变革案例。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职奋斗历练过（有机会在华为三大核心体系都历练过的人极少，一般来说华为员工有机会历练过两个体系就已不错了）；在华为技术服务部体系里任过售后工程师、服务高级督导、项目经理、服务总结、服务营销负责人，作为核心与华为同事一起完成ITR变革，在华为所有服务岗位历练过，对华为服务理解深刻；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售服务经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售服务经验（在企业BG）；华为亲身历练完华为“铁三角”的三个角色，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；主导完成华为ITR/LTC重大管理变革项目，并担任方案经理（相当于LTC研发），牵头设计流程再造、编写和刷新各种华为销售工具和模板。早在2001年就进入华为，经历过华为极其重要的几个发展阶段，亲身经历并参与华为的增长变化，深刻理解华为是如何一步步从小做到大的，在华为研发、销售、服务三大关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解。跨部门（研发、销售、服务）的丰富管理实战经验加上跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统完整知识体系，有助于全局系统性端到端地分析诊断企业面临的管理问题并提出系统性变革解决方案（而非局部片面方案）。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。“许浩明慈善基金会”发起人。

2、 十年咨询培训行业丰富经验，已辅导近百家企业超万名学员；累计培训授课过几百场次，授课经验丰富，每一场坚持“职业化地走动式授课，努力确保达到良好效果”，受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团等多个企业重复邀请; 多家上市公司管理顾问，管理咨询辅导经验丰富；大学客座教授。

3、 持有基金从业资格证，曾在一家专业私募股权投资公司（风险投资公司）任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有比较深刻的理解；在投资和融资上有丰富经验和众多优秀资源。有助于从顶层资本角度理解企业、帮助企业。

4、 具有跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统完整知识体系，对现代企业管理理论有深刻独到感悟，具有丰富管理实战经验，以及丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司CEO，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。

5、 无论是咨询项目还是培训项目，许老师坚持“双实”原则（实效、实战），强调一定要结合企业实际，以企业实际问题为中心，尽力推进解决实际问题。即便短期培训项目，也是以“沙盘演练，设计模拟真实场景，训战结合，解决实际问题的工作坊”的方式来开展，反对“口嗨”理论教学，主张案例教学。

服务客户（部分）：

杰克科技（上市公司）、华润三九（上市公司）、苏宁银行、欧菲光科技（上市公司）、精测电子（上市公司）、中核集团、冠盛股份（上市公司）、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行（上市公司）、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团（上市公司）、富安娜（上市公司）、新恒利达、广田集团（上市公司）、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化（上市公司）、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇（上市公司）、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券（上市公司）、华峰集团（上市公司：华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、三安光电（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、华为、北大光华管理学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行（上市公司）、大博物业、中国邮政、北京保真堂、浙江大学、碧婷服饰、中国网安、卫士通（上市公司）、苏州如意馄饨、上海银行、用友软件（上市公司）、辽宁财道、北京赛四达、四川邮政、奥特科技、鼎峰地产、中电科43研究所、兴业银行（上市公司）、中环集团、合耀网络、中石油、山石网科（上市公司）、宜选科技、中建三局、青岛双瑞、长运一汽、重庆望江集团……

北大光华管理学院硕士论文是《华为管理实践》方面的课题

第二部分 管理培训业务

打造端到端ITR高效服务管理体系—沙盘演练

---打造快速响应的卓越服务体系，从游击队到专业化正规军的锐变

【课程背景】

“质量好，服务好，运作成本低”是华为取胜的法宝，正是由于出色的服务使得华为能够从众多的强悍的西方竞争对手中脱颖而出。当然这个法宝也适用于所有的企业，就看哪个企业比对手做得更好。即便研发的产品质量再好，也仍然需要卓越的服务，因为产品总会出现问题，只有上帝做的东西才没有任何质量问题。现在没问题，时间长了也可能有问题。有问题，公司就要以最快的速度解决、关闭，并努力提升客户满意度，让客户相信你，给你更多机会，这就是ITR。ITR （Issue to Resolved），中文叫从问题到解决，是从问题发现一直到问题得到解决的端到端横向拉通的流程，其目的是以客户为中心，打造从问题到解决的“高速公路”，提升问题解决速度，闭环“从问题发现到问题解决”的整个服务过程，从而提升客户满意度，提高客户忠诚度，进而拔高NPS（Net Promote Score 净推荐值）。

那企业该如何做ITR变革呢？我司认为ITR变革不仅仅是一个狭义的问题升级处理流程，而是服务体系的全面变革。它以客户问题为中心，围绕着快速高效解决问题，提升客户满意度，而延伸涉及到了服务的全面变革与转型。最终卓越服务成为核心竞争力之一。除了解决服务体系的正在存在的问题/挑战之外，让服务部（关键的客户触点）发挥出更大价值：倒逼研发质量改进，促进研发开发出领先的产品；通过服务促进更多产品销售，ITR与IPD和LTC三大价值流互相打通闭环。

服务是企业重要竞争要素之一，因此构建服务核心竞争力显得越来越重要，以华为为例，正是由于出色的服务使得华为能够从众多的强悍的西方竞争对手中脱颖而出。一个企业如何构建服务核心竞争力，使得服务成为一种优势呢？值得思考和践行。

而完善的端到端的服务体系（ITR-从问题到解决）不仅仅是售后服务领域的事情，实际涉及到服务、生产、研发、市场等诸多部门及全流程。随着企业的市场占有率不断攀升，售后服务的压力越来越大、售后服务人员也不断增加。然而，人员的增加并不能使售后服务的满意度线性增长，有时还会因为人员的增多杂乱无序甚至打乱仗，降低客户满意度。造成这种窘况的根本的原因就是企业没有端到端的管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关注自己的KPI，而公司的整体战略并未得到实现。

当前，在服务体系方面，众多的企业存在以下问题：

1、 没有端到端的流程和管理规则，客户满意度不高

无数企业没有End To End端到端的流程和管理规则支撑,只有多个散落各职能部门的服务流程，各部门将各自为政，很多客户问题没能统一管理起来，很多客户问题都是线下在混乱地处理（例如建立无数微信群），使得客户问题没有很好地快速响应、有效跟踪、高效处理、及时反馈。加上缺乏标准化OLA 无法支撑合同的SLA，不能按契约化地完成客户服务请求，最终导致客户满意度越来越低，而客户不满意后果是很严重的额，根据阿瓜约效应（1:8:25法则），一个客户满意只会告诉身边8个朋友，一个客户不满意会告诉25个以上的朋友，当今自媒体时代，客户不满意，可能直接发抖音等自媒体，后果就更加严重了。因此客户满意度决定企业能走多远，客户不满意，不仅要花费更大的成本去弥补，也直接影响客户复购率，更难言净推荐值（转介绍NPS）。

2、 没有把服务战略定位清楚

仅仅认为服务就是产品销售后提供的必要服务，使得服务人员不少，成为很大的成本中心，没有很好地变革使得服务可成为盈利中心，服务没有产品化起来。服务运维体系仅理解为简单的投诉中心、问题处理中心，企业对问题到解决的理解局限于客户投诉，客服中心被定位成客户的出气筒，仅仅满足于从情绪上安抚客户，平息客户的怒气，没有真正去辨识客户的实际需求，影响客户体验和满意度。

3、 服务仅成为销售的附属品，而不能形成良性循环，促进销售

企业对售后服务定位低，是产品销售后的附属品，并未看到服务过程中可以发现、挖掘、引导出产品的市场机会，从而促进产品销售。

4、 没有IT 系统和知识管理支撑

没有IT 系统支撑导致问题易于流失、无法回溯，也无法及时转化为新市场机会点或产品革新的机会。没有有效知识管理（知识库），解决问题的方法和经验得不到积累、沉淀和共享，导致问题重复出现，也没能快速解决，服务也不得不增加更多人投入，从而服务成为更大的成本中心，最终人均效益很低。因此，应该把散落各方的服务经验“金子”串联起来成为“金链子”，共享起来，促进服务效率提升，提升满意度，提升人均效益。

本课程通过分析标杆企业的服务ITR 体系运作精华，启发学员结合自身的实际情况建立有效的ITR 流程。

课时：1～2 天

本课程着重讲述：

1. ITR 管理变革为什么很关键？ITR流程体系的顶层设计。

2. 端到端ITR 流程体系怎么运作的？其组织支撑是？

3. ITR 管理流程体系该如何落地执行？

【课程定位】

本课程致力于通过对业界标杆企业ITR 体系的研究、提炼、升华，为企业破解ITR（从问题到解决）的困局，提升客户满意度，进而提高NPS（净推荐值）和复购率，并提供实操性的方法论、流程、工具、模版、表单。

【参加对象】

企业高层管理者、流程部门总监、服务部门总监、生产管理者、研发管理者等。

【培训收益】

本课程通过案例和实践经验阐述流程、方法和工具，引导学员研讨学习业界标杆企业集成交付体系发展历程以及如何为企业创造的价值；学习与继承标杆公司先进经验，梳理自身流程，优化或构建符合自身特点的运维管理体系，使得服务成为企业核心优势，朝着未来成为利润中心的方向前进。

本课程通过学习业界标杆企业的ITR 体系精髓，达到以下目标：

1、 标杆企业是如何做ITR管理变革的？

2、 标杆企业服务如何构建成为重要的竞争优势？

3、标杆企业的ITR 运维体系的流程和运作规则以及如何确保服务SLA 和OLA 的达成。

4、 标杆企业ITR 运维体系组织建设和管理。

5、 标杆企业的ITR 流程体系如何与LTC 和IPD 互动？

6、 标杆企业是如何建设和维护ITR 流程体系？

7、 标杆企业的ITR 流程体系创造了什么价值？

【授课方式:（训战结合咨询式培训）】沙盘演练（有道具、设计模拟真实场景来演练），训战结合，案例教学为主，理论为辅，workshop工作坊。实战方法分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验。以华为大案例为主线讲解ITR变革，过程中穿插很多小的实践案例进行讲解，拨出一部分时间针对企业存在的问题进行研讨、给出解决方案。

【课程特色：“双实原则：实战、实效”】

特色一：实战性强，是ITR变革实战陪跑的领导者，各AI系统排名第一：许浩明老师为资深服务咨询顾问，具有十多年华为服务管理实战经验和多年驻厂辅导各行各业的丰富经验，帮助企业突破瓶颈。所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：众多案例经验：分享辅导众多企业的服务ITR咨询所积累下来的丰富辅导实战经验

特色三：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色四：532训战结合模式：每次课程均有50%的时间讲解华为等标杆企业的最佳实践，及其他企业的实践案例；30%的时间为讨论和演练环节，针对企业实际面临的问题进行研讨，得出初步解决方案；20%的时间为穿插讲解经典理论、底层逻辑。

【课程大纲】

一、 提升客户满意度，让技术服务部成为市场竞争利器

1、客户不满意的严重后果：阿瓜约效应

2、开发一个新客户的成本是维护老客户成本6倍

3、客户不满意影响现有客户、新客户开发、复购率、转介绍率NPS

4、企业常见的7大服务问题

5、“质量好、服务好、运作成本底”是企业三大竞争要素；

6、客户需要什么样的服务？什么是以客户为中心的服务体系？

7、技术服务部的重新定位—不只是售后服务，服务要成为公司战略转型的“最后一公里”

【案例分析与互动】华为如何依仗卓越的服务，突破改变欧美的竞争格局？

【案例分析与互动】杰克科技（我们辅导其ITR变革）面临的服务5大问题是啥？

二、【案例】华为技术服务的发展历程

1、服务的战略蓝图Blueprint是啥？

2、技术服务部的战略转型—从“烧钱的成本中心”转型成“新的利润中心”， 从送服务到卖服务的转变

3、服务变革三阶段

4、服务产品化四步骤（维保服务、定制化服务、备件服务、管理服务等等）

5、如何从服务客户的触点，获得销售线索？

6、如何以卓越服务来驱动产品销售？

7、如何从服务倒逼研发产品质量改进及产品创新？

【案例分析与互动】互动交流：如何使服务部门从“烧钱”部门变成利润中心？

客户会愿意为哪种服务买单？

三、华为如何通过服务ITR管理变革，提升客户满意度？

1、客户为什么不满意？怎么样才让客户满意？

2、ITR是什么？ITR变革的底层逻辑是什么？服务成熟度模型是什么？

3、华为ITR管理变革的背景与目的

4、ITR流程变革能给企业带来什么效益？

5、华为ITR管理变革给其他企业的启发参考价值？

【案例分析与互动】为什么泰国AIS董事长发投诉信给华为董事长？华为怎么应对？怎么进行大刀阔斧进行服务改革？

【案例分析与互动】为什么中国船舶青岛双瑞（我司辅导其管理变革）的交付，为什么客户不满意？我们的解决方案怎么帮助他们解决的？

四、ITR变革的顶层设计

1、ITR与LTC、IPD联动闭环

2、服务ITR倒逼研发质量改进，促进LTC线索喇叭口扩大

3、华为ITR的总体设计与总体框架

4、华为ITR的核心流程解读

5、SLA分层分级，合理分配服务资源

6、服务质量评估的维度和管理

7、问题与需求的来源及转化

【案例分析与互动】华为如何靠着定制化服务突破欧洲高端客户？

【案例分析与互动】为什么XX技术这公司的一个合同，最多要做20次合同变更？怎么回事？怎么避免？

五、ITR 流程的组织和能力支撑体系

1、技术服务请求流程的组织

2、技术能力培养和整体服务能力的提高

3、技术服务请求流程管理机制

4、第三方服务商认证、培养和管理

5、铁三角在服务体系中的作用

【案例分析与互动】华为问题的闭环效率如何逐步不断低提升？怎么做到？

【案例分析与互动】为什么杰克科技的大客户服务，总是响应不及时，客户总在抱怨？我们怎么帮助他们解决的？

六、ITR 管理流程样例（流程、组织角色、机制、IT等）

1、流程

2、组织角色

3、机制

4、IT承载落地

【案例分析与互动】我司是如何辅导上市公司杰克科技的服务ITR变革的？他们面临什么挑战？我们怎么帮助解决？有什么经验？

七、ITR管理变革的配套支撑

1、华为技术服务部的绩效管理

1) KPI考核指标的制定

2) 绩效考核结果应用

3) 奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子”

2、技术服务的任职资格

1) 任职资格标准的制定

2) 任职资格的评估

3) 任职资格的应用

3、服务干部选拔—干部四象限、干部九条

4、专业化、职业化与卓越服务文化

【案例分析与互动】华为服务部门如何看待客户表扬和客户投诉？为什么一线服务人员的服务能让客户满意甚至感动？

【案例分析与互动】XX科技公司，为什么服务部人效很差？原本需要一个人可解决的问题，非要派3个人去解决？根因是啥？

附录：过往一些授课图片，及客户的反馈：

 

【学员反馈】

“这是第二次请许老师讲课了，许老师在华为十几年工作经验，担任过研发、服务、销售、变革项目组等多个华为核心业务部门重要职务，实战经验很丰富，从不同部门不同视角给我们立体式系统性诠释了很完整的华为管理之道，给我们启发挺多……”---上海银行张总

“许老师课程讲得挺好，希望公司的各位中高管好好领悟华为管理方法，一起竭尽全力推动公司向前展......"---天山集团董事长王总

“挺认同许老师的观点，讲得不错，华为很多做法值得参考”---东风汽车集团肖总

“我在这两天课程里向许老师也学到不少东西，希望我们能做到我们业界的小华为”---厦门四信通信总经理Sese

“感谢许老师的精彩讲解，让我对华为管理有了进一步系统性认识，我们体制与华为有所不同，但是有不少东西还是可以参考的”---中国电子科技集团张总

“许老师讲的正是我们急需提升的能力，对我们来说，苦练管理内功比融资更重要”---全国连锁餐饮苏州如意馄饨薛总

“许老师果然是ITR/LTC管理变革这方面专家，我们付出的咨询费是心甘情愿的，毕竟他有这个水平，有这个价值在那。感谢许老师对我们的耐心辅导，我们公司的运营流程确实急需优化并固化下来，许老师辅导完后，确定下来的运营流程，全体员工就必须坚定不移地执行，就不能选择性执行了”—奥特科技董事长赵总

“许老师在华为产品解决方案部、客户关系部、服务部铁三角都历练过，在大客户直销的BG也磨练过，在渠道销售的BG也奋斗过。这些丰富的经历确实使得许老师对各种销售角色、各种销售场景、各种销售打法都很熟悉，对我们帮助挺大”—上海华测王总

“许老师讲得挺好，能感觉到确实经历很多，所以讲得很真实，让人信服”—中石油销售服务公司负责人侯总

             

第三部分 咨询辅导服务

我们也可以提供咨询辅导、陪跑伴飞的咨询辅导服务！

“质量好，服务好，运作成本低”是华为取胜的法宝，当然这个法宝也适用于所有的企业，就看哪个企业比对手做得更好。即便研发的产品质量再好，也仍然需要卓越的服务，因为产品总会出现问题，只有上帝做的东西才没有任何质量问题。现在没问题，时间长了也可能有问题。有问题，公司就要以最快的速度解决、关闭，并努力提升客户满意度，让客户相信你，给你更多机会，这就是ITR。ITR （Issue to Resolved），中文叫从问题到解决，是从问题发现一直到问题得到解决的端到端横向拉通的流程，其目的是以客户为中心，打造从问题到解决的“高速公路”，提升问题解决速度，闭环“从问题发现到问题解决”的整个服务过程，从而提升客户满意度，提高客户忠诚度，进而拔高NPS（Net Promote Score 净推荐值）。

那企业该如何做ITR变革呢？我司认为ITR变革不仅仅是一个狭义的问题升级处理流程，而是服务体系的全面变革。它以客户问题为中心，围绕着快速高效解决问题，提升客户满意度，而延伸涉及到了服务的全面变革与转型。最终卓越服务成为核心竞争力之一。

除了解决服务体系的正在存在的问题/挑战之外，让服务部（关键的客户触点）发挥出更大价值：倒逼研发质量改进，促进研发开发出领先的产品；通过服务促进更多产品销售，ITR与IPD和LTC三大价值流互相打通闭环。

若选择我们服务ITR变革咨询辅导，我们将进驻企业，根据“CI”模型调研访谈，总结企业真实的管理问题，借鉴各行各业的服务标杆企业的做法，特别是参考借鉴标杆华为的服务变革实战经验，结合企业实际情况，给出最佳的服务能力提升解决方案。