集团化是中外企业发展到一定阶段的必然产物。集团的出现使得企业组织可以通过内部非市场化的资源调配，实现各业务1+1>2的价值最大化效果。然而，集团的拓展也为管理工作带来了巨大的挑战，如何既实现集团对下属公司的有效管控，又能让各个业务板块获得充足的发展空间，是全球企业界永恒的话题。

1、集团管控模式

1．1集团管控中常见的问题

1．1．1 总部架空

1．1．2 下属公司失控

1．1．3 统一指挥信息手段障碍

1．1．4 跨行业管理障碍

1．1．5集团运营缺乏战略合力

1．1．6 下属公司有职无权

1．2三类管控模式

1．2．1 财务管控模式

1．2．2 战略管控模式

1．2．3 经营管控模式

1．3 影响管控模式选择的因素

1．3．1 多元化程度

1．3．2 地区跨度

1．3．3 内部人力资源

1．3．4 企业发展阶段

1．4 管控模式选择原则

1．4．1 区别对待原则

1．4．2 整合资源原则

1．4．3 服从战略原则

1．4．4 符合法人治理规范原则

1．4．5 获取附加值原则

2、集团管控工具

2．1 业务工具

2．1．1 战略工具

2．1．2 计划工具

2．2 财务工具

2．2．1 资金集中管理工具

2．2．2 财务人员委派工具

2．2．3 全面预算管理工具

2．2．4 审计监察工具

2．3 人事工具

2．3．1 高层任命工具

2．3．2 考核激励工具

2．4组织工具

2．4．1 组织构架工具

2．4．2 基本管理制度工具

2．4．3 汇报体系工具

2．5 文化工具

2．5．1 创新型文化工具

2．5．2 流程型文化工具

2．5．3 客户型文化工具

3、集团管控模式设计案例讨论

3．1 某多元化经营集团公司管控模式设计

3．1．1 集团背景及原管控模式

3．1．2 设计思路

3．1．3 调整后的管控模式

3．2 某专业化经营集团公司管控模式设计

3．2．1 集团背景及原管控模式

3．2．2 设计思路

3．2．3 调整后的管控模式

3．3 某混合型经营集团公司管控模式设计

3．3．1 集团背景及原管控模式

3．3．2 设计思路

3．3．3 调整后的管控模式