课程时间：

v  6小时/天×2天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课堂布置

v  学员分组。

v  课桌布置：岛型  

v  椅子布置：雁阵/鱼刺式

教学材料、设备

v  老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

v  学员：每组二张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸；

课程大纲：

v  分享与分析

u  请您谈谈您所认识到的当下的社会

u  请您谈谈您所认为的社会发展趋势

u  您认为员工与公司是怎样的关系？为什么

u  您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要

u  公司发展与员工职业规划的关系是怎样的

v  员工素养的现实差距及其原因

u  原生家庭的影响

u  教育经历的影响

u  家庭生存代偿的影响

u  生育政策的影响

u  物质资源的影响

u  区域经济政策的影响

u  智能化生产的影响

u  柔性生产—敏捷制造的影响

u  移动媒体的影响

u  零工经济的影响

u  网络经济的影响

u  共享经济的影响

u  产业转型的影响

u  创新经济的影响

u  人际交往的影响

v  新的用工思想

u  案例介绍

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海尔的“人单合一”

l  实习生的使用

l  共用的工程师

l  谷歌的用工管理

l  高铁的劳动派遣用工

l  HR外包

l  每天5%员工缺岗的护理部

u  人力资本管理思想：合作、共赢、分利

u  平台意识

u  自组织、自管理

u  GE的“失控型”组织

u  正向激励为主

u  充分的尊重

u  有兴趣的工作

u  给予更多的引导、教练、机会

v  任职素养的六大类别

u  成就与行动类

l  设定目标

l  达成目标的行为

u  个人效能类

l  自我控制

l  自信

l  应变

l  组织承诺

u  帮助与服务类

l  人际理解

l  客户服务导向

u  冲击与影响类

l  冲击与影响

l  组织认知

l  关系建立

u  管理类

l  培养他人

l  指导他人

l  团队合作

u  认知类

l  分析式思考

l  概念式思考

l  专业知识

v  任职素养模型的五个层次

u  学习

u  应用

u  拓展

u  指导

u  领导创新

v  任职资格要素的确定

u  任职资格要素确定的原则

u  任职资格要素的描述

u  任职资格要素的确定的方法

v  员工综合素养的内容要素

u  人生价值观

u  职业价值观

u  集体主义/个人主义价值观

u  心理类型

u  归因方式

u  交易方式

u  PDP天赋特质

u  大五个性因素

u  求职动机

u  心态

u  APM模型

l  工作动力

l  基础工作能力

l  工作个性

l  领导人格

l  管理潜能

l  认知能力

l  工作行为

u  心理健康

u  意愿

u  技能

u  知识

u  智商

u  资历或经验

u  专业影响力

u  专业资格

u  学历

u  观察、分析与解决的模式、习惯

u  团队合作能力

u  人际影响力

u  领导风格

u  管理风格

u  思维方式

u  企业文化适应性

u  团队角色认知

u  兴趣与爱好

u  人生与职业特长

u  自我管理

l  目标管理

l  职业规划辅导

l  形象管理

l  时间管理

l  计划管理

l  持续学习

l  健康管理

l  情绪与压力管理

l  角色管理

l  习惯管理

u  其它诸商

u  职业规划

u  思维方式

l  具象思维

l  抽象思维

l  发散思维

l  聚敛思维

l  想象思维

l  联想思维

l  聚焦思维

l  数理思维

l  协变思维

l  前瞻能力测评

l  批判性思维测评

l  系统思维测评

u  心像

u  心理巡航

u  非注意忽视

u  关注点

u  观察与洞察

u  团队合作能力

u  组织公民行为

u  工作态度

u  心理健康

u  职业危险

v  人的成长规律

u  头羊效应

u  自我羊群效应

u  标杆效应

u  预期决定评价

v  员工对于组织不适应状态的原因

v  员工成长缓慢的原因

v  培育人才的思想

u  用人所长

u  心态比能力重要

u  团队比个人重要

u  既要负责也要担当

u  重视搭配

u  激励在先

u  持续激发动力

u  走动管理

u  拉动管理

v  人才培养与发展的工具与使用方法

u  人才的层次

u  人才培养方向与人才职业规划

l  MBTI量表与人才发展建议

l  人才职业规划的制订与调整

l  综合型人才与专业型人才

l  可迁移技能的养成

l  心流的追求与实现

u  工作设计

l  工作扩大化

l  工作丰富化

l  工作专业化

l  工作柔性化

u  配置、角色、职责与授权

l  团队配置的方法

l  团队的角色分配

l  认知角色的方法

s  

贝尔宾团队角色认知法

s  

职场人际角色认知法

s  

专业影响力认知法

s  

情景演练角色认知法

s  

职务说明书角色履职法

s  

工作分配角色确定法

s  

会议协商角色确定法

s  

能力自赋角色担当法

s  

超义务角色自我担当法

s  

沟通角色

l  岗位职责与任务职责

l  职务轮换

l  副职的设置

l  非常设组织角色

l  临时提升

l  授权的类型

l  授权的方法

u  替补训练

u  敏感性训练 （含演练）

u  案例评点法 （含演练）

u  理论培训

u  阅读训练 (含演练)

u  角色扮演 （含演练）

u  文件筐（含演练）

u  无领导小组讨论（含演练）

u  不可能完成的任务（含案例与研讨）

u  试错机制（研讨）

u  非正式组织角色

u  人才配置艺术（含分享与分析）

u  监督与指导

l  监督的方法

l  指导的要则

u  人才培养、发展之培训、学习

l  培训的目的

l  培训的内容

l  自主学习能力的培养

l  成长地图与学习地图

l  知识、技能的职场转化引导机制

v  信任是有效领导、教练的基石

u  信任存在的前提

u  信任的七个方面

v  有效提问：构建强大的教练式问题

u  提出有效的教练式问题

u  让自己充满好奇心

u  问题越简短越有力

u  开放式问题，促进对话深入

u  正向式问题，避免评判和建议

u  审视式问题，激发被教练者思考

u  将来式问题，让被教练者聚焦未来

v  反馈建议：引导行为改变

u  提供有效的反馈和建议

u  竭尽所能地提供积极反馈

u  建设性反馈VS建设性批判

u  选择合适的反馈时机

u  反馈要简洁且具体

u  专注于员工的行为进行反馈

u  给出反馈后，允许员工处理你的反馈

u  弱化建议，引导员工自己找到解决方案

u  反馈是双向的，对员工的反馈做出回应

v  行为的产生与持续

u  行为的类型及产生原因：意识型

l  无意识行为

l  潜意识行为

l  有意识行为

Ÿ   自主性行为

Ÿ   被动性行为

u  行为的类型及产生原因：知行型

l  知行合一型

l  知行二元型

u  行为的类型及产生原因：社会型

l  独自型

l  群组型

l  社会型

u  心智模式

u  行为模式的养成

u  行为的持续一贯性

u  行为的中止

u  行为的拐点

v  导师教授、辅导的常规内容

v  技能之外的重要关注内容

v  如何宣导新流程

v  如何宣导新制度

v  如何辅导新知识、新技能

v  导师如何面对徒弟/学员的不理解

v  导师如何面对徒弟/学员的不熟练

v  员工情绪波动识别技术

v  如何打破“可突破性受阻”

v  如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图

v  如何增进感情

v  如何解决心态问题

v  解决常见问题的话术

v  职业高原员工的管理

u  职业高原含义

l  晋升的可能性小（垂直流动停滞）

l  水平流动停滞（横向流动停滞）

l  责任的固化

u  职业高原二类型分类

l  组织职业高原：组织内缺少员工发展需要的机会

l  个人职业高原：员工缺少进一步晋升所需要的能力和动机

u  职业高原四类型分类

l  结构高原：因为组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，不受员工个人控制

l  内容高原：员工掌握了与其工作相关的所有技能和信息后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；工作缺乏挑战感

l  个人选择：缺乏个人追求，显示一种“求稳”的心态与个体职业的“静止”

l  工作技能：工作技能不符合组织发展要求，从组织“需要”的视野中消失

u  职业高原成因六因素

l  员工本人能力与技术

l  员工个人的需要和价值观

l  感受的压力

l  内部动力

l  外部激励

l  组织发展

u  影响工作满意度的因素

l  疲劳

l  工作单调

l  工作条件

l  领导方式

l  工作内容

l  社会及技术环境

l  自我实现因素

l  被人承认

l  上司

l  人际关系

l  工作挑战性

l  晋升

l  责任

l  工资

l  工作伙伴

u  职业高原应对策略

l  个体应对

s   静心法：接受现状，克制消极情绪。寻求他人或社会支持、不看重晋升、责备组织或上级、心理退行、疏离感、敌意。

s   跳房子法：在原有职位不变情况下，努力向其他方面发展，以求得在其他方面较好发展

s   跳槽法：离开现有组织在其他组织找到职位。通过变换环境解决

s   创业法：通过尝试、创新等途径开发他们现有工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。此法最有效

s   问题应对法：直接解决由职业高原所带来的压力。具体包括横向转移、接受新的工作认命、充当年轻雇员导师、变成职能或技术专家、加入工作项目或团队、从工作任务中而不是从个人晋升中获得奖励。

l  组织干预

s   工作再设计

s   项目团队

s   轮岗

s   横向转移

s   带薪休假

s   职业生涯咨询

s   压力管理训练

s   放松技巧训练

s   健康管理指导