选择哪种形式其实是无所谓的。中国人使筷子，外国人使刀叉，也许他宁愿用手抓也不愿改用筷子。但无论改与不改，我们都是为了一个结果——完成我们的目标。 完美不能用一种模式去评判。人是多元化、多种性格的。对不同的人用不同的方式，这才叫尊重人性，以人为本。这个世界上不可能有绝对，你太绝对了未必就好。 从风驰到唐码风驰 今年6月，李践为TOM户外传媒集团制定了一个目标：2007年做到亚洲户外传媒老大位置。对于这家去年营业额尚不足4亿元的公司而言，李践所定的目标引起了一些争议。 记者：成为亚洲第一，TOM户外传媒集团的营业额至少要做到8亿元，这意味着两年内要实现100%的增长。你会通过什么办法去实现如此高的增长率？ 李践：主要方式是加盟和并购。 3年来，TOM户外已完成品牌、资源与文化的整合。到现在，旗下14家控股公司已整合完毕，统一了企业识别系统。这些公司现在有一个新名字——“唐码”。 目前，TOM户外收购的14个“唐码”中，有9家在当地户外广告领域排名第一，它拥有14100个户外广告载体，有3家在被收购前曾排名全国广告企业百强。其中，昆明风驰广告就曾排在全国第7位，现在它叫“唐码风驰”。 预计到今年年底前，内地还会有5家企业加盟户外公司。而在亚洲其他国家如泰国、马来西亚、新加坡、日本等，TOM也专门组织了工作小组正和相关企业进行接触与沟通，欲择机收购。 我们都缺一个标准 问：TOM只用品牌作价入股，并且一定要控股。那么TOM靠什么来吸引加盟企业？ 李践：中国现在有接近10万个广告公司，他们缺乏同一个品牌、客户、品质的集中体现和高额的附加值，也就是缺少标准。 管理和经验上的参差不齐，使得户外广告行业极不规范。中小型公司如果想再上一个台阶，就需要有一个更大的网络平台来支持。采取合作的方式，规范行业标准，可以推动行业品质进一步提升。 整合业务包括人员培训，价值观的统一，售前、售后服务系统等，使企业文化都统一到一个标准上来。 我们在全国有17个公司，覆盖100个城市，形成了一个庞大的媒体网络。在加盟过程中，我们通过3年多的时间，摸索出市场标准。这个标准包含了媒体策划、业务、客户承诺管理、流程、人力资源培训等多个方面。我们规范了售前、售中、售后系统后，再通过品牌、网络、管理、客户来巩固标准，从而吸引加盟伙伴。 这套系统完全适应中国现在的广告公司，它足够吸引那些不规范、规模较小、经营较乱、人才不够、客户资源比较匮乏的广告公司。 对于加盟企业，我们还要为它营造一个更好的未来，也就是远景——更大的成功。成为亚洲乃至世界一 从产品转化为服务 问：TOM采用品牌作价置换股权，是不是等于给你一个品牌就要控制至少51%的股权？ 李践：这不一定。我们要根据公司的大小来看，有的公司我们会加一点资金，有的公司我们会加一点股权，这和公司大小有关。品牌加盟作为一个价值，我们还会根据公司的经济效益来增加控股比例。 问：加盟的目的是让双方的利润都增长。你准备从哪些环节把成本压得更低，让利润更集中？ 李践：从产品转化为服务。 中国企业的成功模式一直是注重产品质量，它是产品经营式的。然而今天却是服务式的，消费者的需求发生了转变。 这是一个世界趋势，有形的产品将会逐渐退出，无形的产品会成为主导。世界最发达的国家和企业会用无形的产品来控制世界，它还包括一系列媒介质量。如IBM是生产电脑起家的，但它为什么把主营业务卖了？IBM现在就是打“服务”的口号，服务的核心则是客户，而不是产品。欧洲一些发达国家的企业只掌握品牌、研发、营销。他们提供更多的是服务，这就是世界趋势。 过去我们重视产品，开发一个好的产品就可以赚到一个好的市场。但今天一个好的产品并不一定能赚到一个很好的市场，因为今天的消费者已经很成熟了，他需要一个完整的售前、售中、售后服务系统。服务的标准也需要一套完整的方式：售前，给你进行市场分析、调研以及产品传播；售中，怎么购买可以得到最低的价格、最好的效果，让客户得到实效；售后还得评估，给对方一个好的效果。流的传媒企业，听上去像一个伟大的梦 管理更需要“弹性” 问： “唐码”在全国有十几家公司，通过两年的工作，你管理得非常有效率。这其中，你最大的体会是什么？ 李践：最大的体会就是管理要有“弹性”。 我原来在风驰的管理风格是非常“钢”的。这两年里，我的角色发生了转换。我突然体会到，所谓人一定要有应变能力，就是要适应环境发展，适应社会。也就是一定要有“弹性”。 风驰过去有一个制度：每天早晨要坚持朗读10分钟，十多年来一直都在坚持。我到了总部后，给我作搭档的副总裁来自马来西亚、澳大利亚、瑞典、德国，比如我的财务副总原来是可口可乐的副总。他们有很高的素质和学历背景，有良好的适应能力。但如果我要他们每天早上跟着我喊口号，你想那会是什么样子。 当然，我有权力有手段，我可以逼迫你喊，你不喊我就扣钱，这样也可以。但很可能喊了两天后就有人跑掉了。 我喊口号的目的是为了端正态度、调整情绪、整顿精神、追求效率。但是，他可能会接受你的文化，却不一定会接受你“喊口号”这个“强权”。怎么办呢？我就换了一种方式，我说，我的工作作风就是认真、讲求效率和坚守承诺。好了，我的这种方式他就接受了。想，但如果通过我们这套资源输出、管理输出、客户输出、品牌输出后，就可以让公司的业务倍增，实现梦想。 评判完美有多种模式 还有，在风驰我们有个成功日志，要填年目标、月目标、日目标，填完了作评估、作总结。这个效果非常好，包括很多学者读完我们的书、上完我们的课后，改变都很大。他们回馈给我：这个日志很重要。 于是，在14家公司里，我给他们培训。培训完后我让他们使用成功日志，他们说“不使用”。我一个一个地问：“为什么不使用？”“你能不能使用？”于是有一些人愿意使用。到了一定时期，我让使用过的人和不使用的人作对比，结果是使用的人获得成果，不使用的人看到差距。 过去我可能就会抱一种思想，我是老板，你到公司来，你必须使用，不使用，处罚。再不行，走人。现在我发现，你不能用命令去管理。事业做得越来越大，你就越要开放，越要包容。所谓“弹性”，它的最大特征就是包容。要学会包容，要胸襟宽广，要突破自我，用更宽的视野看待问题。 选择哪种形式其实是无所谓的。中国人使筷子，外国人使刀叉，也许他宁愿用手抓也不愿改用筷子。但无论改与不改，我们都是为了一个结果——完成我们的目标。 条条道路通罗马，完美不能用一种模式去评判。人是多元化、多种性格的。对不同的人用不同的方式，这才叫尊重人性，以人为本。这个世界上不可能有绝对，你太绝对了未必就好。（记者 陶园园 王海涛） ■ 印象 灰色西服 和李践 几天前，李践当选为云南省首批“优秀社会主义建设者”之一。 颁奖前一天，李践和其他几十位企业家到会场排练领奖仪式。我走进会场时，一眼就认出了李践。 此前有关李践的报道、传奇故事，包括他的演讲录像，我也和众多青年一样都曾读过、看过多遍，印象里激越、果断、进取的李践被许多人崇拜——他的成功之道以及他对成功的理解，成了一大批年轻人追寻卓越的模式。 这次采访李践也是我第一次见到他本人。为了保证颁奖过程流畅，他正和其他企业家一遍又一遍走上领奖台再下来，不断重复着同一个动作。也许是光线和角度的缘故，他的样子比照片上、电视上的李践平凡一些。 演讲片中的李践总身着大红夹克，用他激越的语调以及大幅度的肢体语言一起，全情投入，对周围的感染力和穿透力极强。 这天，李践穿了一身浅灰色西服，看上去朴素许多——沉稳、谦逊、亲和的李践让我熟悉又陌生，真实而又有些扑朔。 大约半个小时后，排练结束。距李践下一个活动还有1个小时的空当，他欣然接受了我的采访。 李践带着我找谈话的地方，从会场到大厅，后来在二楼杂物间门口的一个角落里坐了下来。 “这里怎么样？比较隐蔽，不受干扰。如果不行，我们再换。”他征求我的意见。 “你录一下音吧，用笔记很不容易的。”他提醒我。 “好的。”我把MP3放到他面前。 “能录清楚吗？这个不是专门的录音设备，可以用吗？你已经打开了吗？要按哪个键？”他拿起来看了一下…… 风驰驰名全国，它的老总竟有如此细微的一面，这是我没想到的。 采访在1个小时后不得不结束。大门外，数十个热情的青年在等着李践签名。 “所谓‘弹性’，它的最大特征就是包容。要学会包容，要胸襟宽广，要突破自我，用更宽的视野看待问题。” 李践（昆明风驰广告（集团）公司总经理，风驰明星信息产业集团总裁﹑云南省政协委员﹑云南工业大学客座教授﹑云南大学文艺学硕士研究生） 1965年出生于昆明，从小在农村随外婆生活 1971年回昆上学。因无人照料，一度流浪街头 1985年到一家银行工作。其间兼职做过保安，洗过盘子，修过自行车 1986年创办昆明武道捕击学校并任主教练 1989年出版我国第一本跆拳道专著《跆拳道》 1992年创办昆明风驰广告公司 1995年风驰被评为中国“50家最大广告公司”之一 1998年成立风驰明星信息产业集团。 2000年获香港紫荆花杯杰出企业家成就奖。 2001年任香港“和记黄埔”联营机构TOM.COM集团风驰传媒首席执行官。 2003年任香港“和记黄埔”联营机构TOM.COM集团户外总裁