文章导读：一个企业就是一个小环境，而人会适应环境，环境也会改变人。如果能营造出一个“向善”的环境的话，大家会变得越来越善，人们就不好意思暴露出自己恶的一面来。　 只要是预算内、计划内、权限内的花费，部门经理就拥有决策权，没有人再检查，财务部门看到部门经理的签字后就给钱或付账。当然对于预算外、计划外或权限外的花费就需要上级部门介入审核了。 　　既然公司充分相信员工，给各级管理者授权，那么作为部门经理，就会感到自己的责任重大，每年都要编制本部门的预算计划，根据以往的经验和下年度的计划，制订年度预算，并对财务预算的年度执行情况负责。 部门经理每个月都会收到一个财务报表，上面列出了各个科目的花费情况，比如工资、奖金、差旅、培训、办公设备、活动费用、通讯费用等等，根据这个报表上显示的偏差(大于100％还是小于100％)去调整下个月(或下个季度)的花费指标，从而保证全年下来总费用基本上控制在100％以内。 有了这样一套制度，各部门就不会伸手向上司要人要钱了，如果你想加人的话，那么你这个部门的员工每个人就少花点钱，因为总钱数是固定的。相反，如果在财年的中间减人的话，通常也不会减预算，那么部门里的员工就可以多花点钱。通过这种方式，惠普把这个权衡利弊的权利给了最基层的管理者，既保证了预算的执行，也让各级管理人员感到被信任、被尊重、有自主权。 　　人性善理念的另外一个体现是惠普独特的用工制度。在中国惠普的所有分支机构里，从来不打卡、不考勤。为什么呢？这是惠普的传统，如果公司假定人性善，却又打卡、记考勤，就很难自圆其说，等于就是假定人性恶了。所以要真正落实人性善的理念，可不是件简单的事情，公司整个配套的管理系统也必须是基于人性善去设计的。不过执行这项制度的前提是企业内的大多数人都认同，并且严格要求自己，一旦多数人不认同，这项制度就推行不下去。就像随地吐痰一样，国人到了国外基本上都改了，可回到国内就又犯了，可见环境的影 响有多大。 　　我认为，人性善的假定可以启发员工的善心，把员工往向好、向善的方面引导。其实，每个人都有善的一面，也有恶的一面，关键是如何启发员工的善心，让他们变得越来越善，这就需要营造一个环境。一个企业就是一个小环境，而人会适应环境，环境也会改变人。如果能营造出一个“向善”的环境的话，大家会变得越来越善，人们就不好意思暴露出自己恶的一面来。 　　总之，一个人跟高尚的人在一起，就会越来越高尚，因为一旦做了什么不高尚的事情，自己会觉得惭愧。在这样的环境中已经形成了一种无形的场，形成了一种势，会潜移默化地改变每个人。进入惠普以后，我感觉自己比以前善良了，好多坏毛病慢慢地改掉了，这得益于惠普的企业文化和大环境的影响。 　　惠普之道的精髓：“我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴”。