卖场费用是个永远没有结论的话题，就如同鸡生蛋还是蛋生鸡，说不清楚，说得清楚也没法说清楚，费用的迷之话题各种无限可能······

尽管费用有各种表现各种方式，但必须要承认，作为贯穿业务流程全链条的核心要素，费用是要必须要被管理的，如果不加强费用的管理制度建设和管理执行力度，供应商在卖场费用方面是很容易发生问题的，甚至是陷入失控的局面。亏钱容易赚钱难，不看好费用这个大漏斗，多丰厚的利润都会流走。供应商管理卖场费用容易出现的问题大体有以下这些：

l 费用支出跟销量没有挂钩

跟卖场做生意，一定是要花钱的，只要花到业绩的提升上面，那是可以的，问题是有些供应商花钱没有经过充分的计算和考虑，更多时候是凭感觉，凭想象，觉得这个钱花下去可以怎样怎样，没有具体落到销量的提升上。我们知道，一切的市场动作最终的目的都是为了销量的提升，无论是陈列形象改善、拿DM资源、请促销员、消费者教育、卖场客情等等。所以说，每笔费用，都要跟销量结合起来考虑，综合评估值不值得投入，决不可以凭感觉拍脑袋的。哪怕是费用花下去是亏帐，也得知道为什么亏了，心里有数，所有费用的投产情况一定是要可被合理解释的。跟销量挂钩，是费用管理的根本原则。

l 对费效比没有考量充分

费用的使用光跟销量挂钩还不够，口头喊喊很容易，真要抓就还要落实到具体的费效比核算上，看1000块还是3000块的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值。正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%，100%的销售行为有什么意义呢？看起来销售有了，可是利润没了，企业不是为了赚钱而经营的吗？战略性的投资可以理解，但这是短期行为，费用买规模在市场初期是可以的，但是不可持续。如果不关注费效比，每笔费用都是战略性投入，都严重超高，那企业将丧失持续发展的竞争力，甚至会导致大盘崩溃。

l 对费用的核销审计不够严谨

费用是经由业务团队的手花出去的，这里面鱼龙混杂，漏洞隐存，需要的是公司财务制度的有力监控，不然，终端费用有多少最终流向卖场要打个大大的问号。联合卖场、经销商一起虚拟费用，拿虚拟发票报账，虚拟费用名目，借故多申请费用，虚拟人头占费用，集权暗箱操作等等，业务人员侵占费用的套路五花八门，可以写部葵花宝典。这就是在考验企业的监控力，某种程度上来说，员工对制度的挑战性远比服从来得更有野心，作为管理者，不得不时时警醒。企业必须从费用预算、费用申请、费用核销、费用监督等各方面强化制度体系，对员工形成威慑力，严惩违规者，方能疏堵结合，提高费用管理效果。

l 对费用的认识和思想发生偏差

在卖场要不要花钱，怎么花钱，花多少钱，这些问题不是员工天然形成的观念，应该说是由决策管理层的意识在影响的，甚至起到了导向的作用，有的管理层面对卖场问题时候，甚至还骂员工：妈的，给钱都不会花呀，你猪头呀？因为有钱，可以不钻研操盘技术；因为有钱，就没压力，砸钱就可以混日子，队伍也没有拼搏意识，员工也不注重自我成长。老子有钱就是王，砸不死你！上面如果这样想，就会发现下面员工一个比一个会花钱，而且永远钱不够用。当然，在某个时段，花钱买市场，花钱买规模也是可以理解的，但演变为常态，就会有大问题！水至清则无鱼，那是否就可以浑水养鱼呢？我个人的看法是此路不通！为什么这么说呢？因为并非人人都是主人翁，人人都是正君子，目光短浅、贪图小利、随波逐流的人一抓一大把，当发现企业有很多钱可以花的时候，私心就作怪了，不是在思考如何好好干活，而是把心思更多的放在怎么去搞钱上了，因为那样来的快。企业丰厚的费用资源没有成为销售的助推剂，反而成了某些人的大肥肉，这样下去不是让情况变好，而是会更糟，持续发酵的结果就是某天发生大震荡，无法控制。

l 用费用开路废了基本功

一切都是为了完成业绩没错，但为了完成任务一切都是可以的，这个出发点必然导致激进的思路和行为。作为供应商，作为KA负责人，大家太恐惧了，生怕完不成任务，就使劲儿砸钱，为什么不去多多想方案？在方式方法上创新？因为钱可以解决问题，就容易牺牲掉基本原则、要求和放弃了做基本功，带病可以跑，但是长期带病跑就会重重摔倒！基础不牢，能盖多高的楼呢？终究有一天会为自己的行为付出代价，换个角度逆向思考：如果我们能把卖场维护的基本功打扎实，把价格体系、产品结构、陈列、推广、导购管理等等这些基本工作做好了，业绩自然就有了呀。我们是不是太急了，急得不能给自己留一点喘息和看路的时间？

  谜之费用，从何管理？不同的人有不同的答案，不同的人愿意用不同的套路，只要利于公司发

展，都是OK的，管总比不管好，管总有效果出来，办法总比问题多嘛！