“用眼睛看得见的工厂” 

（一）S活动的开展

1.5S的来源 全世界有65%的企业在做5S，只要肯用心，不管什么人都可以做好5S。 5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要 素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着对活动的不断认识，相应地增加了“安全”的内容，于是就有了6S的管理活动。 

【案例】 

海尔公司的“6S成果发布会” 海尔公司的每个班组，每天下班之前要开一个会议，叫做“6S成果发布会”，会议的地点在他们车间通道口的一个地方，叫“大脚丫”，所以这个会议也叫“6S大脚丫”。这个会议及时地对每天的6S情况做出总结。 

2.5S活动的开展 5S管理是一个全员参与的管理，它让所有人都平等，在这样的公司里是不允许裁员的，它所允许的就是帮助员工，提升员工，所以5S是提高员工素质的最好的、也是最简单的一种管理。搞5S成功的企业是没有贵族的，全都平民化。这一点体现在这类公司没有专职的清洁工，每位员工都必须将自己的区域管理好，并轮流去管理公共场所和公共事物。 5S管理不仅仅在生产制造企业可以应用，也可以在银行、医院、酒店等行业推行。所以说，5S管理是非常独到的，既简单又独到，它的难得之处是坚持。

Æ 整理（SEIRI） 区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。 

Æ 整顿（SEITON） 把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。

Æ 清扫（SEISO） 扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。

Æ 清洁（SEIKETSU） 维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 

Æ 素养（SHITSUKE） 每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。可以通过军训、礼仪培训等多种方式帮助企业的每个人养成良好的习惯。 

（二）看板管理的实施 

1.看板管理的意义 

看板管理就是把希望管理的项目通过各类管理板显示出来，是众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的非常重要的手段。 现场每个班组都应设立不少于两三块看板。这样，有利于管理者、客户对企业的情况有一个直观、清楚的了解。 

2.看板的内容 看板的内容主要包括： 

Æ 质量信息：每日、每周及每月的不合格品数值及改善目标。 

Æ 成本信息：生产能力数值、趋势图及目标。 

Æ 交货期信息：每日生产图表。 

Æ 机器故障数值、趋势图及目标。

Æ 设备综合效率。 

Æ 品管圈活动：就每天遇到的问题进行品管分析，每个班组发表不同意见。 

（三）管理的推行 

1.目视管理的意义 

目视管理是用图形、图表等视觉感应确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。比如，空调下面有一个红布条，红布条一飘动，就证明空调在运作，这就叫目视管理；对交通灯来说，红灯停，绿灯行，也叫目视管理；在企业中有很多箭头标明各个地点的方向，这还是目视管理。

那么，目视管理有什么意义呢？ 

Æ Q（品质）方面：异常及问题的浮现，可以及时发现异常问题。 

Æ C（成本）方面：浪费、不均、不合理等情况的浮现，可以及时发现浪费现象。

Æ D（交期）方面：延误及进度状况明确化，确保交期。

Æ S（安全）方面：标示出事故次数及灾害状况，强化安全意识。 

Æ M（士气）方面：团队意识和人员合作态度信念化，使大家整体划一，精神倍增。 

2.目视管理实施要点 

Æ 设定工作现场目标

Æ 从5S开始，从整理整顿开始 

Æ 彻底做好物品放置方法的标示 

Æ 物流和人流去向明确 

Æ 基准要明确化标示 

Æ 异常状态的警告及标示 、交期目标责任制考核 

（一）员工参与的目标管理 

员工参与的目标管理，先由每一个车间设立一个目标，要达到多少的完成率，在定目标的时候，以民主的形式进行，所有员工在一起讨论。目标设立以后，就按照这个目标来进行交期考核。 

（二）设立部门目标 1.设立本部门目标的意义 Æ 部门职能权限界定 设立本部门目标的第一步是部门职能权限界定。这样做的目的是分清责任，当生产计划出现问题的时候或者考核的时候，都可以清楚地知道这项业务是谁的职责。 各生产流程的职责界定如图5-1所示。

 例如，销售部门在制定部门目标的时候，首先要明确自己的职责，包括销售预测、商品的存量控制、商品仓库管理等等。 

Æ 汇总部门目标 在明确部门职能权限的基础上，根据本部门的各项职责制定相应的目标，再汇总成部门目标。 

1 销售预测，商品存量控制 销售部门 

2 商品仓库管理 销售部门

3 销货收款 销售部门、财务部门 

4 成品账务处理 销售部门、财务部门 

5 生产计划 生产部门 

6 物料计划 生产部门、物控部门 

7 物料请购 物控部门 

8 物料订购 采购部门 

9 物料的品质检验 质量部门 

10 物料的数量验收 物控部门 

11 购料付款 采购部门、财务部门 

12 物料的仓储管理 物控部门 

13 物料的收发管理 物控部门 

14 存量管理、物料跟催 物控部门、采购部门、生产部门 

15 物料领用 生产部门、技术部门、销售部门 

16 物料的加工 生产部门 

17 呆料旧料废料残料的发生、预防与管理 物控部门、销售部门、采购部门、技术部门 

18 呆料旧料废料残料的处理或变卖 物控部门、采购部门、总务部门 

19 在制品的管理 生产部门 

20 在制品的检验 生产部门、质量部门 

21 制品的包装 生产部门、销售部门 

22 成品的出厂检验 质量部门 

23 成品仓库管理 生产部门、销售部门 

24 成品销售 销售部门 

25 盘点 物控部门、生产部门、总务部门、财务部门、销售部门 图5-1 部门职能权限界定与分类

2.界定边际部门目标 

在设定本部门目标的同时，还要界定边际部门（相关部门）的目标。比如，对销售部来说，生产部就是边际部门，销售部门在制定销售目标的同时,还要界定生产部门的目标，根据生产能力来分析自己所定的目标是否合理。否则，一旦客户的订单不能如期完成，导致客户产生抱怨的时候，生产部有责任，销售部也有责任。 

3.设立部门成员目标 

部门目标的设立是基于各项职能目标的基础上的，在部门目标设立以后，要将目标细化给每个部门成员，以便做好生产安排和事后的考核。 

（三）实施交期目标责任制考核

实施交期目标责任制考核，做好周达成交期考核，月达成交期考核，季达成交期考核，年终总评，及时发现延迟，杜绝交货期迟缓。 

【案例】 

交期考核 某企业的交期管理是，各车间接到计划部门的生产指令后，按期完成任务，及时发出产品的运行状态。数据来源于销售部门、计划部门和各相关部门。考核办法，总分100分，目标值95分，目标奖150元，按步骤逐次扣分，根据最后得分核发奖金。

第一，凡销售部门反馈信息，因该车间原因导致不能出货时，每一次扣6分；延误出货，每一次扣5分。以月累计为准。 

第二，下工序投诉，未按时转序，每次扣1分，以书面投诉为准。 

第三，未完成生产订单，人为欠产，每一次扣1分，以生产计划单为准。

第四，特殊产品生产不能配套，不按生产指令数生产，造成积压或缺少，每一次扣1分；下工序对已转序  产品，对因质量问题影响欠数，不提出，每一次扣1分；上工序不及时补上，每一次扣1分。 

第五，总得分在95分以上，全奖，95分以下全扣。 

第六，上述情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门，或由制造部经理直接查出并考核。 通过这种考核，就杜绝了一些延误现象的发生。通过年总评，季评，月评，周评，就避免了交货期的延误。