企业的传统组织形式 企业基于流程建立组织，这个过程中，要打破旧的组织形式，形成新的适应流程管理的组织形式。这就需要先了解旧的、传统的组织形式。传统的组织形式主要有以下几种： 1.“土皇帝”式结构——老板组织 “土皇帝”式结构是指企业的全部事务安排全由老板决定，下属的自觉性差，又称为老板组织，这种组织形式对企业的发展是有害的。 【案例】 温州的“土皇帝” 温州一家企业的老板既是董事长又是总经理，如果他不去上班，员工就不知道做什么。所以，老板每天都早早的上班。每天早上，老板的办公室里都会挤满人，全是员工来向他请示工作的。副总经理、部门经理、车间主任、班组长等按照顺序排着队，最后面的是文员、打字员一类的员工。这个老板每天必须把当天要做的事情一一给大家分派下去，否则，这些员工这一天就不知道要做些什么。 这个案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一样，每天处理全部的事务，活得很累。这种“土皇帝”结构对企业的发展是有害的，不但员工的积极性得不到发挥，老板也事必躬亲，活得很累。 2.作坊式结构 作坊式结构是指老板和老板娘管企业的方式，又称“老板娘组织”。这种结构的管理方式是，工厂即使发展到500个员工的时候，仍然是用管50人的方法去管理员工，老板和老板娘说了算，对员工是该打就打该骂就骂，管理十分粗暴。 3.师傅带徒弟式结构 师傅带徒弟式的结构是指技术型师傅虽然带徒弟，但仍以师傅为主，并不放心完全交由徒弟来管理。这种组织结构不能适应现在社会的快节奏和市场发展的需要。 4.能人式结构 能人式结构是指老板不懂管理，招来一个经理人来管理企业，而这个所谓的“能人”经理人只注重制度条文的编写，却不符合企业实际，无法推行。 【案例】 九个经理 某企业前前后后换了9个经理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任经理来了，三四个月都在制定制度，制定好了却执行不下去。因为这个制度是从另外一个企业抄来的。后来他只好走人；第二任经理来了，说前任经理的制度不行，结果又重新编，到最后还是推行不了，也走人了。就这样，一共来了9个经理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，结果哪条制度也用不上。 这就是典型的能人式结构，每个人都会受到跨行的制约，所以就算是一个能人也无法制定出企业完善的制度体系。能人结构已经不适应经济的发展了。 5.欧文福利式公社结构 欧文福利式公社结构，就是大锅饭结构，干多干少一个样，干与不干一个样。目前，中国还存在一定数量这样的企业，员工每天上班就是在熬时间，工作效率极低，交货期根本无法保证。 明确生产部门的组织职能 传统的组织形式不能适应现在订单生产的发展需要，要建立新的组织结构，就必须先了解在一个生产制造型企业都有哪些部门，这些部门的职能是什么，然后才能根据企业的生产流程和职能需要，设立相应的部门。 下面对生产制造型企业的各部门进行一次分解，看看这些部门的职责是什么： 图3-1以生产为中心的各个部门的职能 1.销售部 销售部的职能包含三部分内容： Æ市场研究、市场拓展 Æ商务活动、公关活动 Æ销售、接单发货 销售部是企业对外的窗口，它通过三个职能为企业了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。随着企业的不断发展壮大，也可以将销售部的三部分工作内容独立出来，成立市场中心、商务中心、销售中心。 2.技术部 技术部是企业技术标准的发源地，没有技术部，企业的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。技术部包含以下工作内容： Æ研发 Æ技术 Æ工艺 【案例】 高返工率的根源 某企业产品合格率非常低，只有68.7%。企业里流传着三句话：十天备料，十天生产，十天返工。可见这个企业的返工率实在太高了。 返工率为什么这么高呢？经过研究发现，这个企业没有技术部！ 问题就出在这里，由于没有技术部，不存在技术保证机构。员工生产产品本来应该是按工艺、按图纸、按标准操作的，但是因为没有技术部，只是模仿生产，没有一条可以遵循的检验标准。当企业规模很小的时候，模仿生产的质量或许可以得到一定的控制，但是，当企业规模壮大以后，生产规模也变大了，这时没有技术标准就不能有效地控制质量了。 3.生产部 生产部是制造型企业的核心部门，它的职能包括： Æ计划 生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。 在公司比较大的情况下，如果订单交期老是迟缓，可以专门成立一个计划部，在销售部和生产部之间做些协调工作。 Æ制造 生产部门的主要职能就是制造。可以根据生产工序，设立相关的生产车间，但同时要清楚各个工序的工作职责。 Æ控制 生产部的控制职能包括调度和跟单工作。调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单则是跟踪生产进度，保证按时完成。 4.采购部 采购部门的主要职责包括： Æ外协 外协人员有两种职能，一是提升加工商员工的技能，现场教他们技术，充当一个工艺员的作用；二是去加工商那里催料。 Æ采购 采购是指给供应商下达采购计划。采购部门存在的主要问题是只找到一家供应商，没有选择的余地，造成公司的经营存在潜在的原料供应风险，一旦供应商停产，制造商也会被迫停产，并且原材料有随时提价的可能。 所以，原材料供应商至少要有两家，最好三家。可以通过他们之间的竞争获得更低的原料价格，这是采购职能的重要方面之一。 5.质量部 质量部的主要职能有： Æ规划 质量规划是指制定未来的产品合格率目标，制定实现质量的方针、政策，让客户满意。 Æ保证 质量保证就是保证每次向客户提供最合格的、最适应的、客户最满意的产品。客户需要企业提供什么质量的产品，就保证提供什么质量的产品。 Æ进料 进料时的质量控制是指在购买材料时如何进行监控，如果发现不良品，如何退货。 Æ过程 过程质量控制是指从第一道工序开始到最后一道工序，中间的质量有没有不良之处，如果发现不良应该如何解决等。 Æ终端 终端质量检测是指产品做好以后，暂时放在中转仓库中不运走，在出厂以前再做一次质量检测。 6.物控部 物控部的职能包括： Æ物料控制 物料控制是指在生产人员生产过程中，对其多消耗的材料、产成品、报废品等做比较，评价每个员工当天的业绩，从而让员工日工资的制定有标准可依，可以间接地提高员工的自我管理意识。 Æ仓库管理 物控部的第二个职能是分管仓库的职能，对原材料仓库、半成品仓库进行管理。 7.设备部 设备部的主要职能包括： Æ维修 维修工作是指根据设备的年限、使用情况制定维修计划，与设备供应商沟通联络，做好售后服务和维修工作，减少设备在运行过程中出现故障和避免造成重大损失。 Æ保养 设备部还要做好保养工作，做好一级保养、二级保养、三级保养，并且要教育员工随时做好设备的保养。 Æ技改 技改就是技术改造，根据生产需要，将流水线设备工装进行改造，以提高生产效率。 8.办公室 办公室的职能主要包括行政和人事工作，在规模较大的企业，也可以将两部分职责分出来，成立专门的行政中心和人力资源部。 Æ行政 行政事务，主要包括日常事务处理、档案管理等。 Æ人事 人事工作，包括人员招聘、员工培训、绩效考核等。 9.财务部 财务部的主要职能包括： Æ预算 财务预算，包括未来的总收入预算、总费用预算以及项目收益预算等，可以为董事会决议提供财务参考。 Æ成本 成本分析，利用历史成本进行比较，得出现阶段成本水平的变化情况，并在财务角度找出原因；成本控制，在设备需要维修的时候，根据重置成本与维修费用的对比得出是否值得去维修。 Æ会计 Æ出纳