前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的零部件和整体电子化水准与同时期的美国战斗机相比要落后很多，但因为设计者考虑了整体性能，对各个零部件进行了协调的设计，使得该机在升降、速度、应急反应等方面达到了世界一流水准，这种意想不到的效果被西方称为米格-25效应。

米格-25所体现的协同效应正是标杆管理理论所追求的终极目标——战略协同。战略协同思想来源于国际标杆管理权威专家陈泓冰先生对二战时德国的闪电战理论中陆空协同作战的理论延伸，并最终成为泓冰四法中的“协同创标法”。闪电战本身其实就是一整套由空军、坦克、火炮、步兵组成的战略协同体，是一种时间和空间的量化标准和匹配体系。陈泓冰先生将其引入企业管理，成为了企业内部战略协同。

所谓企业内部的战略协同，指的是企业内部各个部门和员工之间实现一种无缝的衔接，共同为完成一个目标而努力。企业内部的各种工作关系就如同机器的齿轮一样，在互相咬合转动的过程中，总是存在这样或那样的磨损，无论单个员工和部门如何高效有力，如果不能做到协同，就会产生内耗，甚至互相掣肘，加速企业的老化。陈泓冰先生的目标正是要从战略层面消灭这种内耗，从而让企业进入一种毫无阻力的高速发展状态，在短时间内就可以让企业成为行业第一。应该指出的是，陈先生尤其强调了要区分协同与协调之间的界限。当前企业在制定计划的时候普遍强调要协调部门关系，事实上协调一词更有疏通人际关系的意味，其对待企业之间阻力的态度本身就是片面的、有偏颇的，而协同则是一个更加理性的名词，它强调了制度和标准的重要性，强调了时间、空间、资源的全方位对接、配合，与简单地协调绝不是一个层面的意义。

要做到企业的战略协同是非常困难的，它需要企业按照立标、对标、达标创标的四步法，结合剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法四种具体手段整体行动。以提升企业新产品研发速度这个目标为例，首先按照剪刀流的思维方法对新产品研发过程进行分解，提炼出影响产品研发水准和速度的要素，同时按照责任层级法对出现问题的相关部门进行责任分层和问题排查，从基层员工到管理层都明确自身的职责分工和缺失的基准，在各个部门职责和分工明确的基础上，开始实施各部门的具体协同工作。在这个新产品研发速度的问题上，会有很多部门为此负责和作出改变。例如，战略规划部应当对新产品研发的速度进行重点规划，而财务部门则要预留出足够的相关预算，技术部门根据产品研发的要求更新设备，采用更先进的技术手段，设计人员应该摒弃手工作图的落后方式，代之以更先进的建模软件，采购人员强化标准件采购流程，缩短采购总体时耗，生产线工人加强反应能力，减少生产卡顿......。可以想见，当所有部门之间去除芥蒂和扯皮，全力推动一个目标的时候，会产生什么样的效率提升。

实现战略协同的状态并不是一蹴而就的，它需要企业日复一日的努力，将各项工作指标量化、规范起来，目前已经有部分企业在陈泓冰老师所带领的泓冰专家团队的辅导下，在一定范围内达成了高效的部门协同，例如近年来发展迅速的中金岭南，将高铁列车修建到世界各个角落的中车集团等，相信在未来会有更多企业认识到战略协同的价值，而他们的企业经过努力，也将像米格-25那样冲天而起，成为蓝天上尽情翱翔的雄鹰。