中小企业营销管理经验和规范性、系统性不足，做年度销售计划时往往一拍脑袋，二拍胸脯，三靠政治命令摊派硬压，四靠哄靠求，而与市场的成长性与可启动条件完全脱轨。新品销售计划往往不是偏大浮夸，脱离市场实际，就是被不科学的增长率数字迷惑倒，天文计划乱象丛生，造成销量剧量损失和销售人员快速流失。

如何合理看待计划指标，专业系统地制定指标，科学公允地执行和考核指标，成了迷惑和难倒很多企业老板的一道难题。

营销计划乱象解析

时常会听到很多企业制定年度指标计划时豪迈地说比上年提高了50%甚至100%，也有很多企业执行计划时沮丧地说完成不好，50%都没完成。前者不一定代表优秀，后者也不一定代表糟糕。尤其是新品销售，受市场启动条件影响很大，年初时预计市场下半年启动，年终都未能启动并不鲜见。

新品计划需要根据市场可启动情况科学制定，第一年也许只有三五个地区可以启动，只有几个月在销时间，第二年大部分市场都可能陆续启动，尤其是进入医保后放量显著，全国增长100%可能只是实际应释放销量的十分之一。销量基数越小，增长率越高，起步阶段单纯看增长率没有任何意义，反而错失很多必要的布局安排和必保的常规销量。

销售额同样没有参照意义，高值产品与低值产品价格相差十倍甚至更高，商业价格与底价同样相差悬殊。就象小米亿元销售额不过十几万台的销量，在手机家族的世界里可以忽略。第一年可以说开局不错，第二年增长100%铁定不及格。市场更关键的是做好布局，打好基础，挂网、医保、物价、医院开发和市场覆盖需要一项一项循序渐进，并不能以发货数字论英雄。单纯追求发货量，不追求市场开发落实真正到位，飘在渠道中的货始终进不了医院，缺乏准入条件的产品也始终成不了大气候。

临床产品销售需要结合挂网和医保实施来逐步开展，一些缺乏经验的新企业按地区、按人头、按月份摊派数字，最终摊派出来的天文数字只能是挂在天上的月牙，谁也够不到。年初大指标，年末缩水成迷你小蛋糕，指标的严肃性无从谈起。自费地区与医保地区一个样，执标地区与无标地区一个样，第一年启动的市场与销售多年的市场一个样，不专业的指标制定和考核使得自费和非标地区无辜陪绑背上黑锅，而医保地区则成了按实质产出标准的欠量大户，造成人员居高不下的流失率，流出的是优秀的，留下的却是糟糕的，也与市场和客户严重冲突----没有启动条件市场不可能违规操作、高风险运行。

一些企业总想走捷径，一个客户压不下去，换一批客户继续压，实际客户既没有上游政府事务处理能力，也没有终端医院操作实力，市场上货没少压，但医院始终是零，医保始终是零，挂网价格更是七零八落，白白糟蹋了产品和时间成本，同样糟蹋了客户的资金，企业更是陷入违约风波中。

欲速而不达，不懂营销规律只知粗武蛮干恰恰让企业错过了最关键的发展周期，后面的差距和损失只能越来越大。企业拿到的永远只是小菜一碟的首批提货量，却把真正循环后或医保包装后的销售总量永久遗弃，企业的销量因此永远长不大。不专业的销售方式使得很多大产品做成了烫手山芋和销售侏儒，销量远远低于产品应有的价值和同时间起步的其他产品。

如何规范制定与考核

做计划，首先要学习和掌握销售规律，尊重和遵守市场规则。很多企业只知道打款发货，不知道自己的产品优势在哪里，每个市场情况如何，更说不清市场实际消化能力和产出能力如何，未来增长情况如何。计划究竟做多了还是少了，更是心中无数。

临床产品不是流通产品，扔到市场上就能产生销售，第一年由于医保、挂网、进院时间不断推迟，市场启动时间往往有变化，指标不准完全正常。市场客观原因导致计划延误在指标调整合情合理的范围之内。

每个阶段有每个阶段的重心和要求，签约阶段以落实签约、收取保证金以及有启动条件的地区首批提货到位为考核标准，但最重要的一定是客户质量。客户如果只是银行行长，其他一概跟不上，有多少这样的客户日后就会出现多少销量的低洼地带。

办理准入条件阶段销量同样不是考核重点，保标、保医保、保价格才是重中之重。非标操作和自费可启动地区都是少之又少，标和医保落定，产品销售才能步入大面积开发的快车道。用平均主义和拍脑子的方式随意分配，就把营销做成了啼笑皆非的狂想曲。

一些企业销售人员和老板不清楚营销规律，以为标和医保还没启动，一个市场能收N次首批提货。对于首提定义、正常制定标准和合理消化周期全无概念，简单拍脑子，把客户当成永无止境的提款机，就会与市场产生很多隔阂和摩擦。而有标有医保的地区轻轻松松享受着平均主义大锅饭，一年的量还不如正常销售要求的月产出，市场就会彻底趴窝。

即使进入地面销售，市场仍需有正常的开发上量周期，稳扎稳打，细化推广和实施。一些企业看到别人的产品卖好，心急火燎。其实要比较的是对方用了多长时间做到今天的数字，对方的第一年做了多少，第二年做了多少，什么时间办理医保，什么时间有标，市场环境如何，条件等同，才有可比性。