梦想的推手,开心向前走。 1996年，我赴MIT（美国麻省理工学院）进修创意思考。 奇异、星巴克、3M、卡夫食品等公司皆因创新策略的执行成功，大大提高企业竞争力和获利。他们是如何办到的？创新是不是愈多愈好？很多人经常说「不创新就灭亡」，但别被这句话误导了。创新不是一时的，没有任何单一结构能适合各种创新的型态，组织结构应该要随着创新策略、投资组合有所调整。 但不论如何，组织必须要保持创造力与获利能力的平衡，创新才可能成功；要保持平衡，还必须考虑绩效衡量指标、奖励跟企业文化之间的相关配套计划。 到MIT（美国麻省理工学院）进修创意思考时我透过学术界资深的老教授认识了史考特．安东尼（ScottD.Anthony）他后来是创新洞察管理顾问公司(Innosight)合伙人，此公司系由克雷顿．克里斯汀生教授于二○○○年创办的管理顾问与教育机构，旨在帮助企业利用破坏性创新以创造成长。因此我抓住机会和史考特．安东尼（ScottD.Anthony）及他的好友这位哈佛大学的教授克里斯汀生他以著作《创新的两难》（TheInnovator"sDilemma）与《创新者的解答》（TheInnovator"sDilemma），奠定「创新大师」学术地位。1997年出版的《创新的两难》获「全球商业书籍奖」（GlobalBusinessBookAward）参加克里斯汀生他几场专业的培训,让我很受启发。特别是破坏性创新理论，将它归纳为一套可用来检验企业策略的实用法则之外；它更运用这套法则，针对电信、民航、集成电路、教育、医疗保健，乃至国家竞争策略等几个不同行业与领域，做出了相当精辟的分析，不只对观察过去的创新现象具有很清晰的分辨率；它对我们预测产业未来发展的洞察力与判断力，也有很大的加持作用。 克氏的创新理论由三个基本单元构成：（1）破坏性创新利基论（这是外在环境出现的机会），（2）资源、流程与价值诉求（这是企业的策略与它内在的组织结构与功能），以及（3）价值链演化论（这里的价值链是指以特定企业为核心，具有共生演化co-evolution关系的产业上下游供应链）。 策略创新的过程是以发觉现况市场的缺口作为起点。要寻找创新的缺口，克氏认为可锁定三种目标：（1）没人照顾的市场，（2）尚不满足的顾客，以及（3）好过头的产品或服务。不过，找到了目标缺口，对新进者来说，仅只是发觉了「破人之机」的可能性而已；要想颠覆在位者，还必须能「立己之机」，将商机转化成自己的利基。因此，克氏强调接下来必须利用更方便、更便宜的革命性技术或事业模式做为工具，来打入缺口、满足顾客的需求。对于如何发觉上述三种缺口，以及如何利用颠覆性的工具打入缺口，本书利用不同的案例作了非常具体而精采的讨论。从宏观策略的角度看，这其实是《孙子兵法》「避实击虚」的间接路线，以及「以不虞之兵，攻敌之不备」原则的一种应用。克氏在这一部分的贡献是对「虚实」和「不虞之兵」做出了具体且实用的操作定义。 　 有了目标、有了工具，并不保证一定获得最后的胜利。因为破坏性创新的发展，究竟是在位者的市场被解构，还是新兴市场被在位者吸纳，并不决定于单一的战役，而是一场渐进演化的棋局；它的胜负决定于攻守双方的策略布局，以及整体市场变革形势的营造。 　 明日预告：创新：「内因为依据、外缘为条件」的因果机制 黄力泓文选集