本月初，我们举行过一次企业家沙龙，在谈及企业存在的问题时，与会的企业主都在抱怨员工的素质不好，管理的难度很大。面对这一问题，大家进行了热烈的讨论，几乎没有达成什么共识。 这里有一个问题，大家对于素质概念的理解各不相同，标准不同，得出的结论当然不同了。有人说稳定是素质，有人说经验是素质，有人说高学历是素质，有人说服从是素质，有人说有执行力是素质等等，不一而足。大家都是站在自己的立场上，以自己的角度来看待这个问题，自然差异很大了。那么，到底如何看待这个问题呢？ 企业里对人的素质是不能一概而论，因为不同的岗位对人的要求不同，而且企业也不能以一个标准来衡量各个岗位的人员。我们对企业员工的素质要求，也是分为三个层面，即合格员工，优秀员工和卓越的员工。大多数的员工只要求合格就可以了，判断的标准就符合企业的行为要求，而行为要求则是我们作为专业的管理咨询师，建议企业必须编写《员工手册》。令人遗憾的是，相当一部分企业管理规范的基础相当薄弱，根本就没有这样的手册。有的就是有，也是照抄照搬，不符合企业的实际。同时，我们在要求员工素质的同时，企业主自身素质也必须提高。有道是孩子是父母的一面镜子，企业也是一样，有什么样的老板就有什么样的员工。有的企业明令上班时间禁止吸烟、酗酒、赌博，破坏者往往是企业主，或是企业主的管理团队。所以，素质提升必须先从管理层抓起。 素质问题更主要的体现在一个团队效应上，需要每一个团队成员从我做起，从点滴做起。这使我想起了一个管理原理—“米格-25效应”。这个原理说的是前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都比较落后，但因设计者考虑了整体效能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。米格-25效应强调的是个体最佳组合的整体效应发挥。作为企业符合岗位要求的素质固然重要，更重要的是如何把现有的人员组合好，让他们发挥出才能，这是问题的关键。当然，在能力发挥的过程中，进一步提升素质则更为理想。如何才能进行合理的人员组合呢？我们可以从三个方面来考虑，一是实现最佳知识、技能组合。是指组织成员之间在知识、技能上扬长避短，科学互补。在组织的基层，主要体现为不同技术工种与专长的合理配置。这一点要求我们作为管理者，既要知人，更要知己。知人尚且不易，知己则更难。正因为这样，古人才说，知人者智，知己者明。二是实现最佳年龄组合，是指组织中的各成员的年龄实现合理搭配，合理的年龄结构应是老中青结合的梯形结构。在我任职某公司总经理时，由于企业主比较年轻，且非常有激情，我们副总级岗位配置都是实战经验丰富，长我几岁，决策时实行集体讨论。三是实现最佳气质、性格组合。是指群体成员之间在气质、性格上的相容与互补，人们通常把人的性格分为内向型和外向型两种，也有人把人的性格划分为理智型、意志型和情绪型。国外企业在这方面的研究比较渗透，他们往往依照人的血型的不同进行人员的组合与搭配，例如A型总经理与B型副总搭配，B型总经理与A型副总搭配，O型总经理则需要与A型、B型副总搭配。他们还将人分为九种类型，进行相应的搭配，体现出团队整体素质的提高。联想集团创办之初，柳传志提出的“搭台子，建班子，带队伍。”，一定是进行了人员的有机组合与搭配，否则就不会有今天的联想。对于一个具体的员工而言，造就全能冠军比较困难，培养单项冠军则是能够办得的。我们不要奢望以一个模子来要求人，苛求人。允许员工个体差异的存在，世界也因这样而精彩，承认并面对这个事实。主要的是把适当的人放在适当的岗位上，整合团队优势，是我们提高素质的关键。更要注意的是，不能以我们个人的要求来要求员工，而是以企业的需要出发，从岗位的具体要求出发。我们常常讲，管理者用人时需要有两个方面的突破，敢于用比自己能力强的人，敢于用和自己不一样的人，这样也是所谓的素质整合。这样想的时候，才真是所谓退一步海阔天空。