内容重点： 澄清组织执行能力的概念，了解组织能力提升的基本理论与方法； 理解提升战略执行力与组织系统建设、企业文化建设、组织领导力提升、组织变革管理、人力资源管理体系的关系； 掌握组织能力系统提升的基本模式与平台系统《SP-GAME》，理解组织能力提升、组织系统变革与传统人力资源管理体系与方法的关系； 明确：

 1、到底优秀企业的高效执行力是怎样构成的？

 2、影响高绩效组织执行力的本质原因是什么？

 3、哪些组织系统因素决定了企业的执行能力？

 4、有哪些手段可以促进企业执行能力的提升？ 

 课程大纲：通过五个板块的内容，勾画出提升组织执行能力、推动转型变革的大画面，给出每个关键部分的提升路径、基本方法和知识技能。 

第一部分、建设战略导向的组织执行能力（0.5天）

 1. 为什么要提升组织执行能力？ 提升组织系统执行能力——狭路相逢强者胜！ 

 战略执行与组织系统能力 

 2. 为什么转型期尤其要关注组织执行能力？ 

 转型变革带给老板的困惑： 

 为什么新的战略执行起来总走样？ 

 为什么新的战略制定后，绩效目标总达不成？ 

 为什么部门配合协调变差、运营效率在下降、成本升高、目标却没达到？

  为什么组织膨胀，人员增加，战斗力下降，员工不像以往那样积极主动？ 

 关注企业困惑问题的根源：“组织/效能执行能力”是个系统工程

 3. 什么是衡量组织执行能力的关键指标与关键要素？ 

 衡量组织系统能力的四维模式 

 组织能力提升的四正确要素

  组织能力提升的涡轮驱动模型 

 组织能力体系建设模式《SP-GAME》

 第二部分、组织系统建设与人力资源管理（1天）

 1. 确保作正确的事——战略牵引系统与目标资源系统

  战略牵引系统与人力资源体系 

 战略牵引意义、作用与构成 

 战略牵引系统管理流程 

 战略牵引系统与三维KSF、KPI 

 审计对照（发展战略定位/文化价值取向自测表） 

 目标资源管理系统与人力资源体系 

 目标资源管理系统意义、作用与构成 

 目标资源系统管理流程 

 目标资源系统与绩效管理指标体系 

 审计对照（目标自测表、计划自测表）

 2. 确保用正确的方法做事——流程管理系统  流程管理系统与企业价值链管理

  三维流程管理与人力资源体系 

 流程管理系统与管理流程 

 流程责任体系与部门定位和岗位职责 

 审计对照（流程系统、流程职责自测表、工具/方法自测表）

 3. 确保用正确的人做事——匹配组织系统的员工能力管理 

 组织能力系统与企业任职资格体系 

 组织战略导向的人力资源管理体系

  战略人力资源管理流程（用正确的人、确保正确的用人）

  审计对照（任职资格/行为标准自测表）

 4. 确保事情做出正确结果——激励系统与企业文化系统 

 激励系统与人力资源管理 

 激励系统的三力模式与员工行为管理

  战略导向的监督考核体系 

 培训辅导体系与组织系统能力 

 战略导向的考核激励系统

 审计对照 

 企业文化系统与人力资源管理 

 企业文化系统管理流程（三位一体的文化体系、领导推动提升渗透力） 

 审计对照 

第三部分、企业文化建设与组织能力（1天） 

 1. 组织变革的企业文化挑战 

 为什么要注重企业文化建设

 企业决策层的文化疑惑 

 2. 企业文化的内涵与实质 

 企业文化的概念与内涵 

 企业文化建设关注的实质

 3. 企业组织能力与企业文化 

 企业组织能力的实质 

 企业文化建设的模式与指标 

 构建组织能力导向的企业文化体系 

 丰田公司文化模式分享

 4. 企业文化转型的误区 

 企业文化转型的四种误区 

 文化转型关注的焦点与系统 

 5. 企业文化转型的《SPGAME》方法

  《SP-GAME》方法的系统要素 

 各系统要素在文化建设中的运用 

 案例解析：联想文化的转型系统 

 6. 影响文化转型的三个问题 

 认识组织变革的特殊规律 

 消除组织变革的组织阻力 

 消除组织变革的员工阻力

 7. 解决企业购并中的文化冲突 

 企业购并中的文化挑战与误区 

 关注文化建设的核心工作 

 抓住解决问题的正确切入点 

 案例分析 

第四部分、提升转型变革的管理能力（1天） 

 1. 战略变革中通常会犯的错误：“ 视而不见、见而不行、行而不达” 

 缺乏共识，也没有有力的变革领导团队 

 低估企业远景的重要性，也未作充分沟通。 

 战略模式的调整，只停留在文本上，或者只有少数人知道 

 没有建立支持新模式新的经营理念、组织系统，缺乏激励机制、流程责任、和领导推动 

 只关注组织结构上的变革，忽视员工的认同，坐视问题丛生 

 沦于空洞的口号、扎根不实。大部分管理者和员工还在按照旧有的习惯于方式。。。。。。。

 2.战略变革的本质是组织变革 

 变革成为转型战略的形成过程 

 战略变革的关键：KSF和KPIs得到员工行为的支撑 

 企业战略变革的实质是：变革组织内员工的有效行为

 3. 组织变革中的阻力透视 

 面对变革时员工的情绪反应与对抗 

 改革采纳的生命周期与业绩变化 

 不同层面员工队伍的交错的表现

 4. 组织变革阻力原因分析 

 组织阻力与原因分析 

 组织硬件阻力、组织软件阻力 

 消除组织系统阻力的解决思路 

 个人阻力与原因分析 

 员工个人阻力分析：外部利益阻力和心智模式阻力 

 消除员工个人阻力的解决思路 

 克服变革阻力的具体方法举例 

 推动组织成功变革的《视见行模式CBA 》 

 组织变革是组织转变与员工的改变的平衡过程 

 组织变革要融入日常的人力资源管理工作中 

 5. 推进变革的基本流程与方法 

 推进变革的基本流程、模式与方法 

 变革三部曲与成功变革的八要素 

 以《SP-GAME》为基本框架系统考虑 

 促成变革成功的关键因素和步骤提示问题（举例） 

 推进组织变革工具与需要注意的问题 

 6. 组织变革案例分析 

 GE变革的宏观框架与微观推动模式 

 国内某大型医药企业战略转型组织执行力提升 

第五部分、提升管理者的组织领导力（1.5天） 

 1. 中国企业对领导力的要求特点 

 1) 竞争环境与领导力发展趋势 

 2) 什么是企业的组织领导力？ 

 3) 为什么要提升组织领导力？

 i. 组织阶段与领导力的基本要求

 ii.管理职责对高层领导力的要求

 iii. 组织能力对领导力的基本要求 

 4) 转型企业的领导力挑战与困惑 

 5) 问题展示与研讨 

 2. 中国企业“组织领导力”提升的关键 

 1) 影响组织领导力提升的基本要素

 i. 组织领导力关注的核心范畴与影响因素 

 ii. 提升“员工内在动力”关注的五个主题

 iii. 提升“员工内在动力”的五种领导行为 

 iv. 提升“组织系统影响”的六个能力体系

 v. 信任与“适应变化”是卓越领导力的基础

 2) 三维模型与组织领导力体系 

 3) 明确组织领导力的标准与模式

 4) 案例分享：组织领导力提升需求分析

 3. 如何建立领导力提升的行为标准模式

 1) 组织领导力标准模式的来源 

 2) “组织领导力”标准模式的建立流程

 3) “组织领导力”行为标准模式的分解

 4) 案例分享：建立集团的领导力提升目标

 5) 变革期间如何提升领导力标准的认同度 

 6) 案例分享 

 4. 建立领导力提升的责任体系与组织环境

 1) 领导力各模块的提升流程与角色责任 

 2) 系统规划组织领导力的提升与发展

 3) 建立持续提升组织领导力的文化与机制 

 4) 构建企业的组织领导力发展平台 

 5) 案例分享、问题讨论