谁都知道开发商卖房子卖地为政府创造了前无古人、恐怕也后无来者的政绩和财政收入：近十年来，支持国家经济高速增长的动力很大部分来自房地产行业，这个行业带动了上下游无数产业的发展，它还解决了大量农民工和非农民工的就业问题。当然，房地产行业最主要的功能是要解决“居者有其屋”，这一点虽然目前有争议，但不可否认它还是尽到了一部分责任。这正是房地产行业的伟大之处。 然而，房地产行业之所以还不能成为完全伟大的行业，更重要的原因在于它的运营和管理模式。恐怕到现在为止，很多房地产企业仍然仰仗资源为其最重要的生存发展之根本，而非一般意义上的企业运营管理。有人说了，我们地产企业怎么没有符合市场规律的运营管理模式，你看万科、万达那些企业之所以做到如此地步，难道他们没有按照市场规律办事嘛？是的，他们做得不错，但环顾四周，有多少企业秉持那些成功企业的经营管理理念呢？少矣！现有的普遍模式应该到了做调整的时候了，至少“资源”不能再作为唯一性存在，否则难有万科、万达般的普遍崛起。 这一改变的社会背景在于政府调控措施的逐步严厉，在于社会民意的日渐不满。为了适应社会、经济和民意的变化，更为了企业自身的永续经营，房地产企业惟有转变方可以发展，而在企业转变的所有环节中，人力资源管理理念和方式的转变是核心。 吾有一友常感叹：做地产十数年，虽然总结了全套地产经营模式，但惟有人的问题解决好，这套系统才有用。深入的解释是：人如果有问题，再好的方法也一无是处。地产企业人力资源的特点是什么呢？大致如下：高层要有战略思维和获得资源的能力，中层要有落实战略为方法的能力，基层要能踏实肯干、勤动脑子。但三者的共同之处在于都要专注自己的工作核心，都要能够解决自己领域内的问题。 所以地产企业最重要的人才需要和储备理应如下： 首先，总经理经别的人才要长期浸淫于地产行业，熟知地产项目运作的关键环节、把握关键资源，既有良好的政府人脉关系，还能随时组建项目团队。在组建团队的环节，既要有能够并肩作战的老战友，还能把未曾合作过的人才尽快融入到现有团队中，甚至用一只全新人员构成的队伍开展项目。当然，结果是考核这个总经理优秀与否的最终标准。 从未来巨大市场空间的角度考虑，这一级别的人才需要着重修炼组建团队和管理团队的超强能力，因为市场的人才储备尚不能确定能否满足未来需要，也就意味着要通过总经理的训练和锻造将不熟悉地产业务的潜在人才尽快转化成可用之才。 这一级别的人才在思维高度、广阔度和长远度方面要远优于常人，他们还要有强大的意志力推动自己的直接下属和间接下属永远不停地冲锋，因此他们的个人特质要大气、大度、大智慧，要让自己的下属对他充满敬意和敬畏。至于这个人是不是内向、外向、暴躁、温和已经无关紧要。最重要的一点是不要让周围的人觉得他充满了小聪明，善于小算计。 由于房地产行业在我国发展的历史特点和现阶段要求，地产企业总经理的最佳人选还是要来自于地产行业本身，就是又能筹划项目又能实施项目，恰如曹操领风骚于三国时期一样，既能指挥千军万马横扫天下，也能自己带兵冲锋陷阵；既能让张辽、许褚一干上将臣服于己，也能收服荀彧、司马懿等顶尖谋士。 其次，房地产企业的中层干部最好熟知这个行业的明规则和潜规则，但他更重要的能力要体现在把领导的宏观战略落实到实践当中去。因此，中层干部需要有自己的思想，特别是在实施前与领导达成共识是落实行动的基础，或者在领导尚不明确具体措施为何的时候，中层干部需要领会战略意图的长远性和现实性，这就要求中层干部既要有独立思考和判断，也必须服从和服务于高层战略意图。所以中层在公司是比较复杂的一个群体：能力要高，但又不能凸显自己。 开国总理周恩来就是这样的典型代表，他本人就是一位才华横溢、充满人格魅力的领导者，但他所有的个性展现都是围绕着国家的最高利益而发挥。他既能从容应对国际国内纷繁复杂的政治形势，在各种场合充分传达他对管理国家的真知灼见，他也毫不犹豫地按照毛主席的指示开展一切工作。但这样做的背后实际上蕴含着巨大的智慧和心智，以及超强的组织、指导、实施、调整、监督、改进的管理艺术。 周总理作为政府首脑虽然是这个层面的最高领导，但实际上还要接受更高领导的指挥和领导，也就是要把组织的高层意志进行贯彻和落实。他有自己的思想和方法，但不是以自己的意志为转移。在这个过程中，他要合理组织安排下面的各个更低级别的人员去完成更加细致的工作，这就要求他吃透最高领导的意图、接受这个意图，并把这个意图分解成相关部门和人员的工作，让各个部门领导按照组织的最高原则开展工作，并把他们的问题控制在自己的范围内，并使各部门的分散工作最后集合成他的工作结果，从而达成最高领导的战略意图。 所有这一切都是以人为开展工作的单位，所以这一切工作都是围绕如何让下属各级人员理解最高意志并按照最高意志解决自己职责内的工作。这就是人力资源的核心：如何选拔、使用、评价、提高、激励各级人员，让他们在有利和不利的条件下同样努力工作，同样尽职尽力。即使有不确定、即使有不协调、即使有困难，但一切都必须不折不扣地完成。这就是对人心的管理、对能力的管理，从而构成一套有效的人力资源管理系统。 但，有哪几家地产公司的老大和中层是如此这般的呢？遗憾的是，视线所及，大多数地产企业仍然是一二十个人、七八条枪的局面，即使有了更多的人和更大的规模，恐怕老板们也是内心焦虑：如何应对越来越严峻的管控局面，如何能够继续抓住还有一段时间的房地产市场高成长机会，如何让自己不那么具体细节而操劳，如何能够找到更多帮助自己成长的人，如何让自己的成功经验进行有效而大量的复制？ 转换思路吧，不要再唯一性地认为资源是根本，要更加前瞻性和现实性地借鉴成功地产企业的经验：把人力资源系统的建设提高到现在该有的层面上来了；把自己的人才队伍按照人才发展的规律进行储备和开发吧。 现在正是时候。