涂山青 一、知识经济时代企业组织结构面临新的变革 人类进入21世纪，知识经济时代正在到来。知识经济是以知识作为第一生产要素的经济，是继农业经济、工业经济之后建立在现代化基础上经济形态。知识经济时代社会高度信息化、数字化、网络化的特征，使得企业经营管理活动所运用的社会资源充满了更多的不确定性，企业营销成功的前提条件是必须有能力灵活应变和驾驭更为复杂的市场变数。在新的形势下，目前建立在按职能分工理论基础上的企业组织结构面临着新的变革。 现有企业组织结构理论是建立在按职能分工基础上的企业管理理论。理论的奠基者是20世纪初美国的“科学管理之父”弗雷德里克·温思洛·泰罗和法国的亨利·法约尔。他们都强调企业按管理职能的分工设置管理机构，实行分层次按部门管理，各负其责，强调决策的统一和服从命令，在企业内部建立起“金字塔”式的超稳定组织结构，使企业的生产经营从无序走向有序，适应了工业经济时代生产经营规模化、机械化的需要，从而奠定了它上百年来在企业占统治地位的“科学管理”。作为企业管理理论的“第一次革命”，它无疑推动了商品经济的发展。 但是，按照这种分工理论，当企业的规模越来越大，相应的管理部门就会越设越多，管理人员越来越臃肿，企业的组织机构也就越来越庞大，以至于西方大公司不同程度地患上了“恐龙病”——机构庞大，部门过多，市场反应迟钝，效率下降。在我国，本来沐浴着改革开放的春风，凭着灵活的企业机制在市场经济的风雨成长起来的民营企业，随着规模的扩大，管理层次逐渐臃肿起来，开始患上“国企病”。例如十年多前辉煌一时的济南三株药业公司，1998年走向衰落后，公司总裁吴炳新这样痛切地总结三株的“国企病”教训——“机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，诸侯割据，各自为政，信息流通不畅，反应迟钝，决策失误。”类似三株这样“比国企更像国企”的现象是我国民营企业做大了后的通病。分析其中的原因，有识之士指出，这实际上是国企管理模式在民营企业的“积淀”和“回归”。明眼人不难看出，无论是西方大公司的“恐龙病”，还是我国企业包括民营企业的“国企病”，其病因都是一样的。那么，我们是否可以从中找出问题的症结：现有的企业管理模式下，企业那种层次繁多，机构臃肿，分工精细，各管一摊的“金字塔”式的组织结构已经不适应新的形势需要了。 前些年，长虹集团总裁倪润峰就长虹集团管理体制所作的反思中认识到，长虹最大的问题在于患上了“大企业病”。倪润峰坦言，长虹的组织机构、管理方式和人员配备都是按大公司模式来的，大量的年轻人想着的是“提官”，以至公司出现了“二级中层干部”、“三级中层干部”，机关人员由130多人膨胀到330多人，体制问题成了长虹最大的困扰，以至于整个长虹集团效益大幅度下滑。为此，长虹对公司体制作了较大的改革，但又闹出两次“人事地震”，改革中退至幕后（只任集团董事长）的倪润峰后来再次出任CEO，而改革中被推上前台的年轻的集团总经理赵勇出走。由此可见，长虹仍在组织体制的困扰中苦苦摸索并在为此付出代价！长虹作为我国最为优秀的民族工业领袖之一，尚且受到传统企业组织体制严重困扰，其他企业的情形也就不难想象。可以说，类似长虹这样为企业组织体制所困扰，是我国目前无论国有企业还是民营企业的一个通病。这不能不使我们对现有企业组织分工结构的缺陷与弊端作深刻的剖析。 二、现有企业组织结构存在的缺陷 “金字塔”式的超稳定组织结构固然有分工明确、各负其责的优点，但在知识经济时代以速度和变革为组织生存前提的社会里，这种组织结构的缺陷表现在： 一是缺乏创新精神。在现有“分工论”的组织模式下，企业经营管理的计划、组织、决策，都是企业领导者的事，部门和员工只需执行不需“创造”，只需对流程中的具体环节负责而不用对结果负责，因为“结果”是执行老总决策的结果，自然由老总负责。按部就班地机械式重复，不用对工作的结果负责，人成为机器的延伸，久而久之失去创新的热情和动力，产生了惰性，习惯于墨守成规。前面所述的类似三株的“国企病”现象也就成为必然。 二是组织协调性差。各部门处事往往从本部门利益出发，部门之间的协调问题从来都是让企业领导人感到头疼的。这直接影响企业管理效率乃至整个企业活动效率。 三是信息不畅，反应迟钝。企业纵向管理层次过多，横向部门林立，使得企业内部信息传递的环节多，对信息的利用效率变低，对市场的反应变得迟钝，形成尾大不掉的局面。 四是臃员充斥，效率低下。在这种各自为政的超稳定结构中，容易导致庸员充斥，一线生产经营人员和二、三线人员比例失调，管理层人员吃“大锅饭”，遇事踢皮球也就成为常见现象，并且“内耗”严重。还是吴炳新在后来的“反思”中透露，一个三株集团公司，鼎盛时期“机关干部”竟然膨胀至2000人！可见，“金字塔”式的超稳定结构是以严重牺牲效率为代价的。 三、扁平式组织，知识经济时代的必然选择 正如西方管理学者所说，知识经济将改变一切。在高度信息化的知识经济时代，市场变化加剧，要求企业决策要尽可能地接近市场，并且要敏捷快速。这就要求企业砍掉那些过于繁琐的管理层次，精简管理机构，建立一种扁平式的组织结构，以适应灵活、高效的要求。 所谓扁平式组织，是大型企业削减规模，或将企业分割成若干个独立运作的经营单位，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构看起来更“扁平”，企业也变得更灵巧。显然，这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本的优势。但近20年来西方大公司的营销实践表明，大规模并不一定获得更大的优势，相反，容易形成“恐龙病”。因此，美国一些大公司将企业组织分割成若干具有独立经济责任的经营单位，并作为企业集团投资中心或利润中心运行运作。美国前总统里根的科学顾问基沃思博士认为，到2030年，世界上最成功的经济将会出现在鼓励扁平式结构的国家里，其理由是规模越小的经济越能适应变化。基沃思透露，20世纪80年代初，面对日本经济的咄咄逼人之势，美国高层曾组织对全美前50位大企业进行研究。结果发现，美国大型企业普遍存在着过多的制度束缚，制约了企业的发展，而硅谷的中小企业却成了推动美国知识经济的发动机。硅谷的发展就得益于扁平式的企业结构，硅谷的公司结构层次少，简单灵活，反应迅速，发展速度很高。 再看看美国IT业的几个具体例子。电脑微处理器CPU发明于1965年，那时全球有关电脑的关键技术几乎都集中在IBM公司手中。但是，IBM是一个等级非常分明的公司，公司的决策权高高在上，市场反应较慢，以至此后在世界CPU市场上一路领跑的却是英特尔（Intel）公司。IBM这个电脑界的“蓝色巨人”一度被IT业的后起之秀们逼到了死角，几乎贻误了一个时代。在美国乃至全球，近十多年来具有极高成长性并屡创IT业神话的恰恰是那些结构扁平灵活的“后生”，如微软（Microsoft）、戴尔（Dell）、雅虎（Yahoo）等。 正因为如此，西方大公司中那些有眼光的领导人开始了公司组织结构的改革，其中尤为突出的是美国通用电器公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇。他任通用公司总裁后，提出并实施了一系列改革公司管理的新理念，如“把大公司当小公司来经营”、“医治大公司恐龙病”、“内部机构扁平化”等。为了克服常见的那种公司内部各部门之间各管一摊、画地为牢的状况，韦尔奇提出“无边界行动”，把那些需要由多个部门共同完成的工作交由多个相关部门组成的系统共同执行，而坚决砍掉那些可有可无或显得多余的机构。永不止步的管理创新，使通用公司创造了一系列商业奇迹，韦尔奇任通用公司总裁17年，公司股票市值升值40倍！韦尔奇被称为“美国头号经理人”和“本世纪最优秀的公司领导”。通用公司副总裁科尔在回答别人他为什么要跳槽来通用的提问时说：“GE的很多做法，都跟传统管理理论和研究成果背道而驰，这使我非常好奇而想去公司内部破解这个谜底。” 为什么知识经济时代扁平式的组织结构更能适应市场的需要？这是因为，在知识经济时代，信息的“爆炸”使信息极度丰富，使大企业与小企业获取信息和利用信息的手段更便利（如通过因特网），信息利用的成本更低廉，从而改变了工业经济时代大企业在信息资源上的固有优势，这使得大小企业在信息资源面前站到了同一起跑线上。知识经济是以知识资源的利用为基础的经济。在工业经济时代，企业的优势主要体现在技术、设备、资金上；而在知识经济时代，企业的优势将主要体现在对知识资源的利用和应变上。那么，哪一个企业更能对市场作出灵活的反应，它就能赢得市场的主动权。因此，从某种程度上讲，知识经济是一种无壁垒进入的经济，这为小企业、结构灵巧的“扁平式”企业创造了更为有利的生存空间。而传统“金字塔”式组织结构的弊端，在知识经济时代将更显突出，死守这种组织结构不图变革的企业只会被市场淘汰。正如杰克·韦尔奇所说：“（公司）外部变化一旦超过内部变化的速度，末日就在眼前。”所以，“扁平式”组织结构，也就成为知识经济时代企业组织变革的必然选择。 关于建立扁平式企业组织结构，这里有一点需要明确：建立扁平式组织结构并不意味着大企业必须被肢解或解散。在知识经济时代，大企业固然有大企业的优势，有大企业的生存空间，这是本文并不否认的。实施“扁平式”的企业组织革命，是要通过精简纵向管理层次，分割或划小经营单位，以革除大企业机构臃肿、部门林立、各自为政、反应迟钝、船大难调头的积弊，从而在企业建立起灵活的决策机制与市场应变机制。显然，扁平式组织结构是对现有企业管理中严密分工、机构庞大，一味强调“规模效应”的传统理论的否定。事实上，“扁平式”也并不等于小规模。大企业也一样可以建立起扁平式的组织结构。如组建企业集团，集团实行统一决策，分散经营，各成员有独立的法人地位。也可实行事业部式的企业改组，将一个大企业按产品或按地区或按市场划分为若干个独立运作的事业部，各事业部独立经营，独立核算，总部负责战略决策和成员协调。这样由原来企业一个头应付市场变为若干个事业部若干个头应付市场，企业机制灵活多了。为了进一步扩大事业部的权力，克服“恐龙病”，日本一些大公司20世纪80年代以来还实行了“超事业部”制，实行更灵活的分散经营。这都是实施“扁平式”企业组织革命的可行途径。