培训要 么不做，要做一定要做到一对一。现在越来越多的企业意识到了培训的重要性，越来越坚强了培训的投资，可是培训的绩效对企业来讲应该更加重要，我们不是为了 简单的培训而培训，一定要解决企业的某些问题，比如，企业希望通过培训提升大家的意识、或者通过培训让大家统一思想、或者通过培训为企业提供其他企业的先 进经验和案例、或者通过专家的口将领导的一些意图更好的落实和传达下去。但是如何将培训做的更有效呢？作者认为培训要做得有效.


第 一、培训一定要做到一对一，就是根据客户的企业类型的不同（比如国有企业、民营企业、上市公司、外企、合资企业等）、企业所在的行业不同（电信行业、金融 服务行业、制造业、零售行业、政府、房地产行业、制药行业等等）、培训内容的不同（战略、营销、财务、技能、团队等等），设定切合客户需求的课程，将课程 的大纲发给客户。


第二、课程定下以后，一定要让授课老师对企业进行调研（面对面、调查问卷或者电话会议的模式等），了解客户为何要做这次 培训，这次培训参加人员结构，培训的最低目标和最高目标等。根究客户的实际情况，调整培训的大纲、调整培训的教材。这样对培训师的工作量会大大增加，但是 这样可以保证课程内容和客户希望解决的问题相一致。


第三、提交对培训的要求，比如分组、教室的布局、课堂的要求（白板、投影仪、奖品、道具）等，最好事先出一套考试题，作为培训完后的测验用。推荐一些培训的参考书目，最好和老师讲的内容相一致。


第四、要求培训企业的相关领导要重视本次培训，最好亲自参加培训。


       
    我们知道培训不是咨询，不能指望培训能完全解决企业的多少具体问题，但是，通过培训，参训学员应该从中学到几点自己觉得有用的知识、方法或者一些有启发的案例。比如在万马的培训前，提交的是《大客户战略营销》的大纲，然后对几位关键的老总做调研，了解到了企业的现状和真正需求，几乎将原来提交的大纲全部作了修改，讲义也作了80%的调整，以达到满足客户的需求。但是我们知道，每个讲师都有自己的强项和主要培训课程，有时调研后会发现这个培训不是培训师自己可以完成的，最好放弃，推荐更合适的人完成。培训有效性绝对不是培训师一方决定的，更重要是客户要重视培训，大家要有一个端正的态度。


    重庆电力的培训，是我完全改变了国有企业培训的看法，不是走过程、更不是给别人作样子。该企业要用一年半的时间对企业的相关人员作培训，每个月2次，大 部分在周末进行，企业的几位高层领导全部参加，主会场有20多人，分会场有1600多人通过视频举行。两天的时间包括张春城总经理、甘德一书记在内的高层从头到底参加了培训，每次开始前每个分会场报道，应参加多少人，实到多少人。凡是没有参加培训的一定要补课，在网上通过培训录象进行学习，事后每个参训者 都要参加考试。据高层主管培训的领导介绍，他们要养成全体员工学习的习惯，习惯是培养而成的，所以他们还专门建立了学习网站，大家将学习的心得和体会放到 网上进行讨论。


       在广州移动做培训时，对他们的调研结果表明，营销战役和客户细分是移动应该解决的重点，围绕这个问题，我们在广东移动《客户关系管理》课程中设计了《电信行业市场战役设计》，而且还根据客户的具体情况设计了FLASH动画，给学员留下了深刻的印象。


      在电力行业的《客户关系管理》课程中围绕着电力的“一强三优”大量讲解了电力服务和营销，其中需求侧管理、内转外不转是其中的一部分，同样是《大客户的战略营销》，内容却完全不同，同样是《客户关系管理》，内容却完全不同。这样也就是我讲完课的PPT全部给了学员的原因，目标是让学员学到知识。


       现在有些培训师一个月有20多天的课程，我不知道他还有什么时间调研、什么时间学习、什么时间更新自己的讲义，不能不负责地进行培训，一定要让培训做的更有效！但愿此文不会伤到一些培训师，得到他们的反感！！