在走访市场的过程中，我们经常会遇到一些企业老板向我们诉苦，抱怨行业不景气，产品同质化泛滥，价格乱战，行销低迷，增长乏力，与前几年的高速增长相比，产生了巨大的心理反差。老板们冥思苦想不得其解，咨询公司来了一拨又一拨，职业经理人也换了一茬又一茬，问题仍未从根本上解决。存在这种问题的企业不在少数，而且它们都有一个共同点：销售额刚过一两个亿。

这类企业，往往是发展初期抓住了某一次市场机遇，顺势发展，快速成长，体量从几千万一下子到了几个亿，已经解决了生存的问题，但是想再往上冲刺，就变得比较困难，因为发展初期，只需要几个爆破点就能壮大，而达到一定体量之后，考验的就是整个组织的系统运作能力了。

处在这一阶段的企业，要想实现二次飞跃，首先要有清晰的战略和系统的战略配称，其次还要有高效的运营能力。作为这类企业的代表，名门静音门锁的品类创新实践，恰好完美展现了这两点。

名门的发展历程

支撑一个企业发展成功的因素可能有很多种，但创始人敏锐的洞察力和商业嗅觉往往是最重要的。1998年，陈力创办宝石锁业（名门前身）的时候，凭借的就是这一点。当时，做过研发，管过生产，并且都顺风顺水的陈力，毅然放弃高薪跑到市场一线做起了销售，正是做销售的这段经历，让他发现了一次门锁行业难得的市场机遇：球锁变执手锁。当时星光锁厂的一个业务员最早发现了这一需求的转换，出来投了个厂，因为各种原因不久就倒闭了。身处市场一线的陈力，马上意识到执手锁将会是未来的发展趋势，于是与合伙人凑了18万元开起了锁厂，专做执手锁。与球锁相比，执手锁有很多优势，多了一个把手，不仅更加美观，而且使用体验更加方便。加上之前陈力研发和生产管理的经验，质量得到了很大提升，结果宝石的执手锁一炮打响，供不应求，用陈力的话说，谁抢到货谁就能赚到钱。当时门锁行业的毛利也比较高，所以很快便积累下了原始资本。

此外，促成宝石成功的还有一个因素，那就是资源整合能力。1991年之前，星光、固力两大锁厂强盛的时候，小锁厂活得很艰难！随后，星光锁厂转战房地产和金融市场；1996年固力锁厂被外资收购后，整理销售渠道，树立区域总代理，并且一次涨价20%，一下子拓宽了行业价格带，腾出了许多空白市场。同时，国内装修市场开始火爆，许多小锁厂应运而生。这样宝石就可以直接从其他小锁厂采购非核心零件，自己只需开模具组装就行了，而不用买冲床，从头到尾地加工，一下子节省了很多资金投入。

初入市场时，抢占先机很重要，但要保持持续领先，还需要不断地发现机遇，调整战略，超越自己。例如，从球锁结构执手锁变插芯锁的时候，名门又一次抢在同行的前面，并且在2001年率先将美学概念引入门锁行业，自主设计多款专利面板，当他们带着这些获得外观专利的产品参展时，顿时引发业内轰动，吸引了客户的注意，打通渠道就成了水到渠成的事情。营销大师菲利普·科特勒曾说过：“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场。”如果说创业初期，抓住执手锁的市场机遇是发现并满足了需求的话，那么从功能到外观美学消费潮流的引导，则毫无疑问是创造了一个新的市场。时至今日，美学依然是名门的重点战略，这从产品设计费用的变化上就可见一斑，原先一款产品的设计费用只需3000元，现在高达10万元。这同样源于创始人对中国消费者的洞察：“中国人买东西，首先看外观，其次是功能，外观始终是第一眼，第一眼看不中，基本不会买（家庭客户首先看重外观，工程专业客户则看重功能）。”

如果说前面的几次战略变革完成了起步，解决了生存问题，那么接下来的终端战略则帮助名门实现了飞跃。从2007年开始，名门开始强力推行专卖店形象，所有经销商必须统一门头，只准卖名门的产品，当时就有很多经销商不能接受，经销商的数量从600多家一下子减少到了200多家。但是推行专卖店有很多好处，一是产品线更丰满了，二是增加了品牌曝光度，三是经销商更加专一了，会投入更大的精力，所以，虽然经销商的数量减少了一半多，但销量不减反增，从2007年到2011年每年都是40%-50%的增长，迅速进入“亿元俱乐部”。

销售额过亿，对于多数国内民营企业来说，只是短暂的喜悦，喜悦过后将是漫长的成长的痛苦：以前行之有效的措施好像一夜之间统统失灵了，眼看着竞争对手越追越近，自己却在原地打转干着急。这种痛苦的经历，名门也经历过，幸运的是，他们没有给对手太多时间，很快便找到了出路。从1998年到2012年，凭借产品领先战略，名门迅速崛起壮大，但复盘这些年的发展历程，陈力越发觉得这一战略带有很大的偶然性，假设当时错过任何一次市场机遇，名门的境况很可能就会完全不同。因此，必须从产品领先到品类领先再到品牌领先，才是企业发展的长久之计。从2012年，名门开始聚焦“静音门锁”品类，率先抢占了消费者的心智，成为“静音门锁”的代名词。