赢利模式是企业获得利润的手段和途径，成功的商业模式往往是多种赢利模式的组合。

36种赢利模式

第一类：价值链模式

1.价值链分拆模式

客户的需求不断变化，市场竞争日益激烈。因此，原来那种推行“纵向一体化”战略，依靠对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制而达到创造价值目的的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化，除非企业具有非常充足的资金和十分全面的能力。

于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。

2.价值链挤压模式

在一个非常长而复杂的产业价值链上，一个企业可以在产业价值链的某几个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。而一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置，把不具有优势的或非核心的一些环节，以签约方式“外包”给别的公司，共同完成整个价值链的全过程。那么，维系那些散落在不同企业的链环，使之成为利益共同体的是什么呢？就是协作与核心企业对关键资源的控制。

3.价值链修补模式

就像一条大河上肯定会有一座限高最低的桥一样，在任何行业，其价值链上都会有最薄弱的环节，而薄弱环节往往会影响整个产业的 发展。事实上，产业链虽然可以分割为不同的环节，但其本质仍是一 个完整的系统。若要健康成长，就必须保证各个环节不出问题，不拖后腿。

如何处理好与价值链上下游或者系统之间的关系，是一个企业存亡的关键。当企业价值链出现了薄弱环节，阻碍了企业的发展而需要 提高的时候，就必须对该环节进行修补。具体的做法包括：由强势的 高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。

4.价值链重新整合模式

价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立、具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，而是也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。通过市场，选择最优的环节，把它们联结起来，可以创造出一个新的价值链。

几家甚至多家企业，可以在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度降低最终产品成本，实现更高的增值效益。

第二类：客户模式

1.利润转移模式

几十年前，赢利没有太大的神秘感。卖方提供一种产品，客户购买它，如果卖方向客户出售时价格高于成本，这笔交易就有利可图。而在当今环境下，由于产品和服务的结构越来越复杂，企业往往不能非常清晰地了解：在每一个客户身上付出的成本与客户贡献的收入有多大差额。

事实上，如果把向客户出售的产品的收入和成本进行细致深入的研究，可能会发现：公司在许多客户身上是赔钱经营的。

这说明，并不是所有客户都有利可图。在这种情况下，公司不保留那些无利可图的客户，把他们引向竞争对手，才是对自己更加有利的。

2.微型分割模式

行业发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务。随着行业的成熟，不断增多的客户差异性和日益发展的客户成熟度，改变着市场的基本性质。当客户对产品越来越熟悉并把它应用于不同目的时，他们的需求开始朝不同方向分化。供应商于是对产品进行改进，以便更好地服务于不同的客户群体。客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二。这就是微型分割模式。

分割得当的结果之一是更大的市场——客户愿意为充分满足他们需求的某种产品或服务支付更高价格。在这种新的环境条件下，分割最适当的公司能够最好地满足客户的需求，它们就是赢家。

3.权力转移模式

客户与供应商之间总是存在一种紧张关系。权力在买方和卖方之间的分配，影响着每一次谈判和每一笔交易，并影响着利润在双方之间的分配：客户强大的时候，他们获得了真正的价廉物美；供应商强大的时候，客户几乎没有选择的余地，不得不支付额外费用为供应商创造高额利润。

4.重新定位模式

有时候，从战略的框框中脱身的唯一办法，是从根本上重新定位客户。你的公司可能面临着不可逆转的权力向买方转移，或者已经到达利润增长的平台，或者你的行业可能在客户基础方面遇到了饱和的问题。你不能很好地服务于现在的客户，是因为其他潜在的客户挡在路上。如果存在这些战略性市场条件，客户重新定义的模式往往受到触发。预测和利用它，能够为持续性价值增加创造新的机会。

第三类：渠道模式

1.渠道倍增模式

销售领域过去只有少数的主要通道：直销队伍、行业分销商、百货店、批量经销商、夫妻店。现在，渠道倍增模式可以使渠道增加。但倍增的产生并不是偶然或巧合，而是由许多市场条件激发的。

首要的市场条件是消费者类型的倍增。过去消费者可能会满足于通过一两种渠道采购物，今天的消费者需求和偏好更加多样化，可能希望用不同的方式采购。此外，重大的技术变革也是另一个导致变化的因素。渠道功能不全所带来的经济效果恶化，也激发了倍增模式。当一个渠道难以与客户所需购买的方式相匹配时，就导致效率降低、成本上升，最终是利润下降。而与客户购买方式十分相近的渠道则会提高资产效率和收益。如果你是制造商，就要尽早采用新的渠道，并成为他们的首选。如果你是传统渠道商，就去开发适应现有和潜在客户希望购买方式的新渠道业务设计。

2.渠道集中模式

许多行业的渠道由巨大数量的传统的小规模零售点组成。因为它们靠近客户，可以提供个性化的服务，从而满足多数客户的购买标准和要求。另一方面，小零售点的人工和管理成本高，导致客户为有限的产品和服务支付更高的价格，而且客户常常为买到所需东西不得不多走几家零售店。零碎的系统和功能不齐全，导致了效率低下、不便利和费时。创新者把零散的服务组合成更大的单位。他们把50个点转化为5个点。而消费者并不太在意销售点创办的减少，因为他们能够用更少的钱买更多的东西，并得到更好的服务。

3.渠道压缩/无中间商模式

多环节分销系统（批发商、分销商、零售商）是传统商业中的一个普遍现象。这个系统的功能就是把大批量货物化整为零，然后分销给消费者。但是这些功能的代价是：周期长、成本高和对变化的环境反应速度慢。

于是，产生了渠道压缩/无中间商模式，就是把传统的分销渠道加以压缩或无中间商化，以便提高效率，更加接近消费者，或者消费者和供应商干脆建立直接的关系。这种销售方式节省了中间环节，节约了中间费用，从而降低了产品价格，使消费者和厂家双方都获得利益。

4.配电盘模式

有一些市场的特点是，多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。通常，这种情况会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务起到一种配电盘的作用，其功能主要是为各个方面建立一个沟通渠道。这种中介业务降低了双立的交易成本，并收取中介费用。

配电盘模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的买家、卖家越多，这个模式就越有价值，通信成本和交易成本将持续降低。配电盘的管理都控制着信息流，随着交易量的增加，即使每一笔交易少量收费，也极有利可图。

5.区域领先模式

在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的，这样的行业包括：食品店、零售门市部等。

对于这类公司，从成本结构上来看，发生的绝大多数成本是区域性的。因此，重要的是成为区域领袖，而不是全国性公司，在区域领先，处于绝对的支配地位比什么都重要。

沃尔玛公司的山姆·沃尔顿清楚地知道，区域领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。他不让沃尔玛成为全国性大公司的诱惑。相反，他的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。这种对区域领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得沃尔玛的利润不论在附近地区还是在边远地区都比同行高出几个百分点。这些高出的利润为公司提供了额外的资源，支持公司在30多年以来获得了20%以上的增长速度，按照沃尔顿的方法，是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利。

另一个应用区域领先模式的突出案例是星巴克公司。该公司不是遍地开发地发展业务，而是一个一个发建立了自己的区域优势。星巴克认识到它的优势是区域性的，包括后勤支持、员工招募等。星巴克利用这些优势来增加自己的赢利，而不仅仅是企业规模的扩大。

第四类：资源模式

1.稀缺资源占有模式

占有稀缺资源，开发独家产品，把竞争对手排除在外，建立起买方的独家市场，从而获得超额利润。

稀有资源并不等于超值利润，因为一旦稀有，它就会成为众人追逐的目标，很快就会变成大家共有，也就不能获得丰厚的利润。稀有资源，只有独自占用享用，才能在竞争中取胜，赢得比别人更多的利润。那么如何独享稀有资源呢？应当利用稀有资源，开发出自己独家的产品，做成惟我独有，把竞争对的排除在外，构建自己的独家市场。

鄂尔多斯的羊绒产品的产量占到了全世界的25%，处于羊绒业的霸主地位，世界排名第二到第六的羊绒企业加起来，才跟他的规模相当。鄂尔多斯为什么会如此成功呢，他就是通过独占羊绒资源，然后开发羊绒产品，把鄂尔多斯做成羊绒产业知名品牌，再利用资金优势，全面垄断羊绒原料市场。

2.寄居蟹模式

寄居蟹模式是指企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大的竞争对手转化为依存的伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标，并使企业快速壮大。

这种模式的本质在于，大企业有通畅的产品流通渠道，有广大的客户群体，而中小企业无论在资金、技术，还是在人才等方面都存在着诸多先天不足；如果中小企业能够找到与大企业的利益结合点，与大企业结成联盟，就可以有效弥补自身的不足，自然也就可以分享大企业的利润大餐。

3.资源整合模式

在大多数的行业里，通常只有2~3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功，如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已经成为当今国际工商界的一大趋势。

专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售周期、更高的资金使用效率等。

4.创业家模式

当企业成功发展时，常常更加注重形式，更加官僚化、更慎重、离客户更远，对客户的反应迟缓。这时，“规模不经常”开始发挥作用，抵消了企业规模带来的成本优势。企业的间接费用上升，决策缓慢，来自客户的直接反馈减少了或反馈被过虑掉了，于是，财大气粗之风开始流行，不必要的支出上升，最终将侵蚀明天的利润。这导致与客户的联系消弱，经营成本上升。与创业阶段相比，公司不再具有竞争力。

相反，那些创业中的企业与客户联系紧密，积极听取客户意见，他们没有额外的金钱来支付不必要的费用，因而保持节俭。这两种优势——与客户的直接联系和极端的节俭，使得这些企业具有巨大的赢利能力。

第五类：知识模式

1.经验曲线模式

生产成本和总累计产量之间存在一致相关性，也就是说，如果一项生产任务被反复多次执行，它的生产成本将会随之降低。如果一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解如何生产该种产品，从生产中获得的经验也就越来越多，那么就能依靠更加熟练地经验而降低成本，从而提高边际利润。

经验曲线模式主要通过对知识的发掘、发现、引用，知识的沉淀、评价、优化，知识的试用、修正、固化，知识的共享、传播、默化等方式，将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。

2.从产品到客户知识模式

知识是一种能量，在新的价值链中，知识是一种最主要的资源。在这种模式下，利润驱动的企业将一系列的产品交易转变为在客户偏好、价格敏感度和购买习惯方面的系统知识。这些知识可能通过各种不同的方式产生新的利润流。

3.从经营到知识模式

在相当长的一段时间内，企业的利润绝大部分来源于企业所拥有的固定资产以及对这些资产的经营。航空、旅馆、钢铁厂、计算机制造企业等都属于这种情况。当今，过剩的生产力、客户的影响力和竞争的加剧已经使企业无法从经营中获利，但同时也出现了许多运用新的方法获利的机会，如建立一套独有的知识体系，保证每个员工能够发挥最大的作用，或将服务建立在买方和卖方同样具有价值的稀缺的基础上。

4.从知识到产品模式

当今世界，一种新的变动趋势遍布整个经济领域，那就是经验、专业技术和知识正在转化为产品。将知识转化为产品是一种新兴的但发展十分迅速的模式，这种模式既可以为客户创造价值，比如方便，成本节约等，也可以为企业带来价值，如获得更高的价值增长率的机会。

第六类：巨型模式

1.走为上模式

“走为上”是三十六计中最后一计，指的是在迫不得已、没有其它办法的情况下，离开战场保存实力，才是最好的选择。

商场如战场，商场上抢占市场、争夺客户的激烈程度丝毫不亚于战场上的攻城拔寨、刀来剑往。那么企业在商战中持续投资而没有获得经济回报的情况下，就要考虑是不是用“走为上”模式。因为在无法取得竞争优势的情况下，继续与对手拼消耗固然壮烈，但是以战略眼光衡量则是十足的悲哀，此刻撤出未尝不是一个明智之举。

2.趋同模式

竞争的边界正在消失，过去坚固的竞争壁垒在多种不同的行业中正在被推倒。在趋同模式下，以前属于界限分明的不同行业的竞争者开始了争夺客户。

趋同模式有三种类型，每一种类型都有各自的特点，企业必须弄清楚自己面对的是哪种趋同竞争。这三类趋同分别是企业的、产品的趋同及辅助产品的趋同。

3.行业标准模式

在一个未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参考性，就尽可能使它成为行业标准，这样就会使企业处于一个极为有利的位置。

最有价值的企业设计，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计，它能带来比其他企业高得多的利润，很强的利润保护能力以及递增的规模收益使企业始终处于行业的核心位置。

行业标准模式最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者被吸入行业标准都的引力场。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准的持有人就可以获得更高的回报。应用行业标准模式典型的例子如微软、甲骨文等。

4.技术改变格局模式

技术可以改进产品的功能、降低成本、加快周转，为企业和客户带来一系列其他技术方面的便利。某些新技术的引入，会经常超出预期，改变整个战略格局。它们的效果不在于业绩心头，而是涉及竞争领域实力的重新分配。

这种技术改变格局的模式是技术发展把游戏的所有参与者从已经习惯的位置转移出来的结果。这种模式的强大力量在电视、录像机、汽车和个人电脑业已得以见证。

第七类：组织模式

1.技能转移模式

当公司脱离不断变化的客户需求和市场条件时，它便与对客户最重要的和能产生最大利润的技能脱节。外部环境发生了变化，而公司内部的技能却没有整合，于是出现了差距，这种不协调造成的企业的功能障碍随着时间的推移越来越来严重，于是组织效率便下降，当企业认识到这种功能障碍时，技能转移模式就被触发。

技能转移模式可以在若干个层面发挥作用：

职能性：比如，价值从制造、销售和研发转移到渠道、账面管理或授权上；

技术能力：比如，从硬件到软件工程，从组织化学到生物化技术等；

管理能力和价值：比如，从重视成本到重视服务，从关注业绩到关注人的价值观，如沟通、自我发展及培养等。

2.从金字塔到网络模式

只着眼于内部会使企业短视，从金字塔到网络的模式完全是关于最磊限度地关注组织的外部状况，它是关于尽可以提高公司外部与内部比例的问题。企业通过与外界接触最大化，包括客户和投资者，达到可靠赢利的目的。

3.基础产品模式

在许多应用基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但是其衍生产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等。

企业先建立了一个可以扩展的基础产品，在后续的一段时间内，产品不断升级换代，而每次更新与换代都是在基础产品上的发展，然后用户或者购买这些基础产品，或者购买这种基础产品的衍生产品。基础产品的利润可能不高，但是衍生产品的利润却是超额的且是持续的。

基础产品模式是一种最为有利的赢利模式，是能够带来长期后续业务的赢利模式，如表

带来衍生业务的基础产品模式

采用这一模式应注意的事项：

首先要找到具有巨大后续潜能的基础产品，这种产品要经久耐用，而它的后续产品应该是低值易耗品。

其次，要把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。

最后，要防止其他企业进入衍生产品领域，应将基础产品与衍生产品的对接方式特殊化。

3.数字化企业设计模式

日新月异的技术革新触发了一种使公司从传统转向数字化企业设计的模式。这些公司按照精心设计的顺序逐步进行转移，这是由于企业所面临的诸如生产率、反应时间、资产集中程序等问题所驱使。

把企业的信息、沟通、知识等方面的业务转移到电子管理，公司能够获得大规模秩序的业绩提升。数字化企业的目标不是从老模式中获取更多的利润，而是以它与客户新的交互作用方式创造出全新的源源不断的利润。

第八类：产品模式

1.品牌授权模式

品牌授权又称品牌许可，是指授权者（版权商或代理商）将自己所拥有或代理的商标或品牌等，以合同的形式授予被授权者使用；被授权者按合同规定，从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的费用——权利金；同时授权者给予被授权者人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助。

品牌授权的经营范围非常广泛，不仅仅在卡通形象、运动、玩具、服装、电子游戏、食品、文具等领域，甚至发展到文化、娱乐、影视类产品、大专院校、名人形象、艺术品等领域。品牌授权的商品种类视授权品牌的特点而有不同，一般服饰、文具、玩具、礼品等是最受授权品牌欢迎的产品。授权产品种类的开发也是越来越丰富。

2.卖座大片模式

对于那些研发投入巨大、产品推介成本较高、产品生命周期有限的音像出版、影视制片、出版、制药等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能的5倍的差别，而项目收益可能差别更大，例如，一部影视片的制作成本在1000万~1亿美元不等，而收入在1000万~5之间。根据卖座大片模式，所有利润都集中在“大片”项目上，收入也十分可观，中以超出开发成本数倍之多。

当新产品开发成本较高且固定、开发之后的边际制造成本较低时，提高利润的最好方法是增加产品的发行量。根据这种理论，最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位。所有产品的开发成本大体相同，但只有那些发行量多的产品才能获得高额回报。

卖座大片模式的杰出实践者是迪斯尼公司。

3.利润乘式模式

利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润，应用利润乘数模式最好的例子就是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、米尼、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。

对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是很脆弱的。

4.产品金字塔模式

不同客户有不同的偏好，个人收入和消费能力也存在差异，产品金字塔模式，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的，正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是价位低，批量大的产品，在塔的顶部，是价位高，批量小的产品。

大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，它可以起到防火墙的作用，可以阻碍竞争者的进入，以保护塔顶产品的丰厚利润。如果没有防火墙的作用，竞争者就有机会从低档产品进入，自下而上地威胁高档产品，从而威胁公司利润。

产品金字塔模式在钟表业、汽车业、电脑业及信用卡业等领域应用广泛。

在应用产品金字塔模式时应注意，每一个档次的产品所定位的客户群一定要准确，高档产品力求做精，追求利润，低档产品力求做量，薄利多销。

5.客户解决方案模式

那些采用了某种客户发掘模式的企业投下巨资，用于了解它们的客户，让客户更加青睐自己。它们通过了解客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难，完成这个昂贵而耗时的过程，然而，发掘客户决定了公司后来的赢利。

为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系初期是净投入，但是以后会带来大量的利润。应用客户解决方案模式的著名例子如通用电气（从硬件到服务，再到解决方案）。这类公司都比它们的竞争对手具有更显著的客户忠诚度，因而得到了更高的、持续的利润水平。

6.速度创新模式

在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获取超额回报。随阒效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度创新模式正是反映了创新者的先行这利。在速度创新模式中，利润来自于产品或服务的独特性，超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。

速度创新模式的实质是，价格很高，利润丰厚，从而形成了一个利润区，但它只存在一个较短的时间，为了保持继续留在利润区中，持续地创新是唯一的办法。当价值从已有的创新业务转移时，企业必须进行下一轮创新，以便进入下一个利润区。

应用速度创新模式成功的案例是英特尔公司，英特尔公司在竞争中始终比同行先行两步，其它可以应用速度创新模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。

7.最优成分系统模式

在多种成分系统模式中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图，为了在最有赢利的子系统赢得市场，也需要对低利润区充分参与。最优成份系统模式可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业，旅店业，书店等行业。

最优成份系统