[原创]关于某客户公司的组织发展与行为变革的思考 (文/肖伟亚) 随着中国经济的快速发展，中国的民营企业迎来了发展的春天，它们怀着前所未有的自信，昂首阔步的踏上了集团化和国际化的康庄大道。然而它们逐渐发现，伴随企业规模的扩大，原有的组织架构已不能充分适应企业新的形势，效率低下，流程僵化，扯皮推诿成了企业中常见的“顽症”。组织架构已成为企业发展的障碍，变革势在必行。 某客户公司:这是一家专注于设计、生产和销售时尚水晶灯的企业，已有10多年的发展历史，目前产值达2千万左右，在广东有一个制造基地，包括现代时尚和新古典时尚水晶等两个系列的产品。今年企业要完成5千万左右的销售目标，随着企业规模的扩大和定位的提高，必然加大了相应的管理幅度，远程遥控的总经理对企业的控制越来越吃力，企业出现了成本失控、效率低下、人员流失严重和利润下滑的趋势。这个时候，公司管理层提出了变革组织架构的要求。管理中心经过调研，建议引入职能事业部的管理模式，代替现在的直线职能式组织架构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。具体到该企业，管理中心认为：行政人事、财务作为研发、销售、生产公用资源可以共享，因此仍可以在管理中心层面进行集成和控制（即核心人财物权上交管理中心），而且根据灯具行业较先进的承包组织模式（如胜球今朝、华艺等公司），因此设计出新的组织架构如下： 新的组织架构设计出来，并不意味着组织的变革会一帆风顺。任何组织架构的变化，必然会导致组织内部权力和资源的再分配，必然会产生内部的障碍；同时，新组织架构能否适应客户、供方等利益相关者的需求，能否适应企业的外部环境，也是组织变革面临的外部压力。因此，根据一般推进组织变革的经验，在进行组织架构调整的时候必须注意以下几个问题： 1、根据企业的实际情况，选择合适的组织模式。在组织理论发展的过程中，先后出现了直线式、职能式、直线职能式、矩阵式、事业部、网络式，甚至虚拟组织等形式。然而各种组织架构各有优劣，适用于不同的企业和环境，必须根据企业的实际情况进行选择，并做适当的变通。一般来说，影响企业组织架构的因素包括：企业的战略、企业的文化、企业的规模、企业所涉及的行业、企业的发展阶段、企业组织架构的现状。对于集团型企业来讲，还受集团管控模式的影响。只有充分研究这些因素，才能设计出适合企业实际情况的组织架构。2、组织架构变革之前必须理顺企业的运营流程。 组织职能的发挥离不开流程的控制。因此，当新的组织架构设计出来之后，必须改变原有的流程以适应新的组织，才能使新的组织充分发挥其作用。否则，新的组织往往会跟旧的流程发生冲突，正是这种组织与流程的冲突，导致组织变革的失败。在企业的组织变革中，全面梳理了其内部运营流程： 经过对内部运营流程对新的组织架构可能造成的影响分析之后，管理中心将运用交互式策略分析工具，选择了其需要重点优化的四大流程：计划管理流程、成本定额管理流程、供应商管理流程、成本核算流程。根据各事业部的实际情况，分别核算其投入与产出比，从而控制成本，是实行事业部的重要目的之一，而现行的财务管理体系根本不能支撑事业部成本的单独核算，因此必须重新优化相关的流程，将业务层面的财务权限上缴而行政决策层面的财务权下放到各事业部。同时，由于销售中心的订单分发到生产事业部，如果没有很好的计划管理流程，必然会造成生产事业部订单的不协同。同一个客户的订单，因为生产计划的不同，有的已经生产完成在仓库准备出货，有的还没有生产，导致存货的增加和库存周转效率低下，从而影响到整个公司的流动资金控制，甚至是订单的按时交付和客户满意。因此，在推行组织变革的时候，必须全面的审视公司的现行流程。找出须优化和重新设计的目标流程，进行流程优化。 3、“因人设岗”还是“因岗配人”？ 几乎所有的组织设计理论都告诉我们，在组织设计的时候不能“因人设岗”。但是，在大量的实践中发现，“因人设岗”并不能一概而论。由于特定的历史背景，中国的民营企业有相当多一部分打上了“家族化”的烙印，情感在企业成长的过程中发挥了巨大的作用。在组织设计的过程中并不能对这种实际情况视而不见，照搬组织设计的理论。忽视这种实际情况往往会引发企业内部的矛盾，阻碍组织的变革。然而，企业在发展的过程中，有一些老板的致亲朋友或长期为企业服务但由于能力或者年龄的原因，跟不上企业的发展，不能胜任新的组织发展的要求，这个时候往往可以灵活处理，设置一些参谋性的岗位，让其辅佐新组织发展架构中新上任的任职者，既充分发挥其作用，又能让其慢慢过渡。这种情况在中国并非没有先例，如中央领导退居幕后还会加入顾问委员会。 4、不要忽视其他职能管理的配合。 企业的管理牵一发而动全身，组织架构的改变，需要其他的职能管理相应的改变以适应新的组织架构的运作。在我们进行组织变革的时候，管理中心以“3P”为核心对其整个的人力资源管理体系作了相应的优化。首先，根据新的组织架构的要求，对其岗位做了全面的梳理和分析，形成各个岗位的《职位说明书》，让员工对自己的岗位职责有了重新认识和全面的理解。然后，我们运用平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）和关键业绩指标（KPI）等工具，设计出其绩效管理体系，明确了岗位的工作目标。最后，由于新的组织架构有很多新的任职者，如何调整他们的薪酬是另一个问题。我们运用佐佳七因素分析法，对其岗位价值做了客观公正的评估，设计出全员的薪资架构。通过这些职能管理的相应的变革，而且管理中心作为企业的民主与集中的权利中心避免了高层领导随意决策的可能，减少了决策失误成本，它的的角色定位为新组织架构的落实铺平了道路。 5、不要忽视宣传与沟通。 在企业中无论是推进组织变革还是其它的变革，都需要在组织内部充分沟通。首先需要对组织变革的原因作以解释，告诉员工为什么要变革？企业要变成什么样？只有得到员工的理解，才能降低组织变革的阻碍。同时，在新的组织架构设计出来之后，需要在组织内部达成共识，对组织的功能定位、岗位职责、工作流程都要充分的宣传，这样能让员工迅速的适应新的组织和流程。任何组织的变革都有一定的风险，只有充分注意上述问题，提前对组织变革可能出现的问题做好相应的准备，才能规避风险，推进组织发展的管理变革才能顺利进行。国内一权威管理变革大师告诉我们：“新组织的良好运作取决于组织内部对新的流程的充分沟通和人力资源管理变革的充分保障”。 （此文版权归伟亚系统研发咨询机构,转载请注明出处，有兴趣者联系qq23995205