一、什么是战略？执行力？
二、理解绩效管理
1、什么是绩效管理
    重点：绩效管理对于企业管理者和员工的好处
2、什么是绩效考核
①互动：绩效管理与绩效考核的区别
②问题：如何理解不是为了考核而考核？
③互动：目标管理与绩效管理的关系
3、什么是KPI（目标和指标是什么区别？）？如何建立公司KPI指标体系？
（1）确定公司级关键KPI指标
（2）建立公司绩效指标库
（3）关键业绩指标检测与归类
（4）指标的权重
（5）指标的周期
（6）指标标准的设计
（7）如何把握指标考核的难度
（8）绩效指标分解
①分享：绩效指标分解中应注意的问题
②互动：有些KPI指标为什么难考？
③实战问题：如何设计问题类指标
4、如何建立公司级的KPI？
第一步：明确公司战略目标
第二步：绘制战略地图
开发战略地图要点之一：因果关系清晰；
开发战略地图要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值；
开发战略地图要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义；
第三步：识别战略主题：开发平衡计分卡
第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级绩效目标
第五步：开发行动方案
5、如何建立部门级KPI？
（1）用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI；
（2）KPI分解矩阵法
（3）责任人分解法
（4）驱动因素分解法
①指标分解法
②DOAM分解法
③贡献路径图法
④岗位职责分析法
6、如何建立员工的KPI？
（1）核心骨干业务员工KPI的取得；
（2）一般性普通员工KPI的获得；
7、KPI词典
（1）KPI词典的内容：编号、名称、定义、目的、目标值、计算公式、极性、考核周期、信息提供者、考核者、被考核者、计分方法、计分单位、权重
（2）如何测试KPI指标
（3）不同层级人员的绩效考核内容的区别
（4）定量KPI与定性KPI之间的、区别
8、实现KPI的策略和行动计划
（1）实现KPI的策略；
（2）实现KPI的行动计划；
9、绩效沟通与辅导
10、绩效考核与反馈；
11、绩效考核中的角色定位
（1）管理者应承担的责任
（2）人力资源经理应承担的责任
（3）部门经理应承担的责任
①思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系
12、绩效管理的程序与步骤 　
①互动：如何确定本企业的绩效导向？
13、绩效管理成功的关键？
   分享：绩效管理与PDCA管理循环
三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧
1、先做激励后做绩效：激励措施
2、让制度转起来
3、用数据说话
4、学会定规则
5、获得一把手的支持
6、先做计划兼顾变化
7、借力使力不费力
8、由点到面、由内到外
9、关注关键人物的影响力
10、为他人着想
四、绩效模拟的驻足思考——实战问题及解决之道
1、绩效模拟发现的五大类问题
2、不要将问题留在推行之中
3、全面实施绩效管理前必须做好的三件大事
（1）绩效管理系中疑难问题及应对
（2）员工不能胜任本职工作怎么办？
（3）如果大家只关注考核指标怎么办？
（4）绩效考核走入误区怎么办？
（5）如何激发各部门的参与
（6）如何保障数据的真实性---
     实战分享：影响推动绩效效果的四个阶段
五、绩效考核结果的运用
1、人员的甄选
2、培训规划的制订
3、与考核匹配的薪酬
4、绩效工资的分配
5、能力的提升
6、员工晋升决策
六、绩效管理体系如何打造高绩效团队
1、高绩效团队的特征；
2、商业人格的锻造；
3、结果与任务的比较；
4、客户价值是执行的动力和方向；
5、如何锻造高层执行力；
6、如何锻造中层执行力；
7、如何锻造基层执行力；
8、如何建立不依靠任何能人的制度体系；
9、按执行人才的三大标准锻炼队伍；
10、绩效管理打造高绩效团队。

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