1996年，我有机会接触到星巴克。星巴克其实只做专业精品咖啡，但因为有独特的经营模式，星巴克得以从区域化到全球化，慢慢长大。 走向全球也有可以套用的“公式”。要有坚强的总部，才能去做新事业的开发或者旧事业的升级。 第一堂课：纪律 1996年，统一和星巴克谈合作，一年后才签约。星巴克知道统一有实力，就采取了合资的方式。但是像在菲律宾这样比较动荡的环境里，就放手让当地人去经营。 台湾星巴克到现在已经运营了近９年，星巴克全球总部还是每隔两个月就派人来视察。星巴克全球的店面分布那么分散，总部在美国，怎么管？就是靠这套监督系统，靠信任专家。 星巴克很关心自己的品牌，总部里有几百个律师在看着这个品牌，一有仿冒，该告就告，绝不客气。 台湾星巴克开店的第一年，所有东西都是进口的，没有讨价还价的余地。因为星巴克希望每家店面都是对总部的直接复制。如果一开始就偷工减料，会让品牌大打折扣。 这就是一种远见。星巴克看准未来可以成功，就毫不吝啬地投资未来。 今年10月，星巴克在上海开了年会，让全球的高层主管都知道明年星巴克要做什么，让大家在一起分享成功的心得。开全球年会很费钱，却是传播经验最有效的途径。 第二堂课：开放 星巴克在走向全球的过程中，不是只以美国为重，也懂得利用地方性市场的智慧。如果地方性市场研发出了创新的产品或服务，星巴克会迅速将这些创新移回美国总部，花更多的钱去升级，然后，尽力去了解其他市场有没有相关需求，如果有，就把这些创新向全球市场推广。 美国人在这方面很较真。对他们来说，不是把别人的东西原样拿来就ＯＫ了，而是在拿来之后进行再升级。 第三堂课：人才星巴克最高明的地方，大概就是敞开心胸吸纳人才。星巴克相信，如果事业经营得有特色，人才就不是找来的，而是吸引来的！ 星巴克希望这些人才从来没有在咖啡产业工作过，这样就不会让过去的经验来影响现在的事业。 星巴克也很重视“接班计划”，会依照不同时段的发展策略，寻找不同风格的领导人。 星巴克总裁兼首席执行官吉姆·唐纳，曾在沃尔玛工作，后来自己出去创业，在纽约开超市，后来加盟星巴克。吉姆个头不高，很亲切。３年前我去西雅图开会，见过吉姆，他说他每天会打３０个电话，跟星巴克的店员聊天。 那时候，星巴克在美国有六七千家店。吉姆每天拿起电话，随便打给某一家店面说：“嗨，我是吉姆，今天有一些关于星巴克的好消息要跟你分享。”一天打３０个电话，一年就是１万多个电话。 星巴克的领导者们一直都很担心，星巴克为了长大而变成不诚实、邪恶的公司。他们希望星巴克在壮大的过程中，仍然可以保持小公司的谦卑以及对员工的尊重。