注意，无论软硬，主语是实力。不能说只要是软的，都可以成为软实力。所以，“软的”是不是能够成为实力，取决于以下两个问题的解决：

　　第一个问题：软的，是不是经过了系统处理?

　　企业文化是不是软实力?很多人都会说，当然了!如果企业文化不算是软实力，那还有什么东西算是软实力!其实，这是个似是而非的问题。并不是所有企业的企业文化都构成软实力，甚至可能是软肋，因为很多企业的文化处于一种自然生长状态，其中有很多消极、粗糙的因素，甚至是不太适合于发展的因子，比如，有些企业的文化中含有明显的家族关系气氛、公司政治气氛等。只有对这种企业文化进行了系统的处理，如核心价值观的提炼、共同规范的建设、良好气氛的营造等，并在此基础上形成了公司的文化体系，如海尔的创新文化、惠普的分享文化等，才可能成为能够吸引顾客、凝聚员工的软实力。

　　核心技术是不是软实力?毋庸置疑，肯定很多人还说是。如果企业根本没有就此形成系统的管理模式、没有完整的知识管理习惯，而且没有将其系统地转化为产生强大效益的因素，她就只能停留在技术的层面上，谈不上什么软实力。很多企业拥有高精尖的技术，但是一直不能把这些技术转化为产品，就像当年施乐的研发中心式的，这些技术可能成为别人的软实力，比如施乐开发的PC造就了苹果在计算机方面的软实力，她们开发的操作系统造就了微软的软实力。

　　几年前，我曾经参加过国家经贸委组织的一家大型中央工程企业的战略规划评审会，在会上，我提出将知识管理列为这家企业的核心竞争力并要求好好研究，结果，一位很高层那个的主管人士说“知识管理这东西太虚”。其实，她不清楚，这样一家在国际工程承包领域享有一定声誉的大型企业，其知识(包括无形资产、知识知识产权、客户关系、工程经验、工程流程、工程标准等)的管理构成了其核心竞争力的核心，只是这家企业尽管规模超过100亿元、但管理的幼稚性仍然十分明显。如果我们的政府主管部门的人士和大型企业领导人都是这样一种态度，我们的软实力最终会沦为一种理论论述，最多理解为知名而已!在这点上，我们应该向华为、富士康等企业学习。

　　第二个问题：软的，是不是有持续的创新? 

　　今天属于实力的软因素，明天可能就不是了!为什么?退化呀!姚明的实力如何?一旦受伤，数月不练习，其在场上的胜算是可想而知的!我们都知道，一位武林高手保持实力的唯一途径就是勤奋苦练，一天懈怠，下一次战斗都可能丧命!兵家言道：养兵千日，用兵一时。养即练，练得不到位都不成。即使你这支军队的武器装备等硬实力是一流的，如果演习不到位、军人缺乏持续的练习，软的实力还是很大打折扣。

　　企业也是如此，软实力不是一贯的，更不是一劳永逸的，是一个不断衰减的熵增过程，不像买房子，有点像你买的车，不管车是保时捷，还是奔驰，只要你买到手上，第二天，你就卖不了原价了。硬实力也是如此，只不过，软实力的这个特点更加明显罢了。

　　因此，软的要素，是不是构成软实力;已经成为软实力的软要素，是不是能够还能继续称得上是软实力?这都取决于她是否能够持续不断的创新，减缓熵增的速度;取决于她能否持续不断地蜕变，从而形成新的生命形式，变换生命的形式。

　　不少人将软实力看成固化的事情，把很多自己拥有的软性要素都成为软实力，就像一个年轻的小伙子，他觉得最长得帅就是他的软实力。如果从一个固化的角度看，帅，应该是他的软实力，但是恰恰他追求的姑娘不喜欢这种类型的帅，这种帅就变成了他的软肋。或者，小伙子以为靠这种用不改变的帅类型就可以持续地捕获芳心，结果，人家看腻了，一脚就踹了!小伙子可能觉得挺冤枉!不是帅呆了，而是帅“呆住”了。很多演艺明星深谙此道，非常注重保持自己的帅，也非常注重在帅中增加多种要素，将偶像派(软的要素)变成实力派(软实力)，否则，就是做了整容也没有用!

　　以上这两个问题的解决都突出了一个关键，那就是-执行力，也就是把的软要素转化为软实力的运作能力。因此，我们把执行力看成软实力的启动器!再好的软要素，如果缺乏强大的执行力，这些要素仅仅是要素，也就是仅仅是软实力的原料，而不是软实力本身。(牛津管理评论)