TOC管理系统为了帮助企业的管理人员在日常的管理过程中已经重大决策的时候，能够以有效产出观的观念来解决问题，特提出的有效产出会计及企业运营管理决策会计。企业对于现代企业干了提出管理性会计的方法是很多的，比如，日本稻盛和夫在他的书《阿米巴》中提到他的企业采用的一种新的财务管理方法，来帮助企业内部绩效考核需要。海尔在企业内部建立自己的内部核算交易体系，实行内部各个流程间的客户关系经营，也是一种新的财务管理应用。这些方法是在我们传统的企业管理中是不存在的，但是他非常适合企业管理的需要。对于我传统财务中的一些数据是无法帮助企业完成内部管理需要的，首先是时间和效率问题，我们的传统会计的计算方法需要收集大量的信息，然后进行复杂的运算。先不论出来的结果是否正确，就这个数据处理时间就已经给决策带来延误。比如我们常用的一些计算方法。我们购买设备时使用的投资回报就是一个典型不利于企业决策的方法。计算公式是购买的新设备的价钱和节省的成本之间的比较。对于一个企业来讲很多投资不是什么时候可以收回成本这么简单，从战略角度上讲，有些投入是不需要计算这个公式的，因为可以毁掉一个企业的东西很多，不只是成本。

案例分享3，是否应该购买设备

在广东地区有这么一家生产工艺品的企业，他们的产品主要是销往国外市场。企业的订单很稳定。企业来不在一次论坛上，通过一个设备销售人员了解到，他们研发的某道工序的设备的生产效率超出老设备30%，而且还不会影响到产品的质量。企业老板参加完行业论坛会后，就找他们的采购人员和财务一起去了解一下这种设备。经过这两个人的了解，这家设备生产商的设备确实可以提高某道工序生产效率30%，也就是此工序产能可以增加30%。然后老板让他们计算一下投资回报怎么样啊？经过计算这台设备可以减少该工序成本的25%，然后计算出投资回报是两年半。老板一听不错，产能提高了30%，两年半就能收回设备，那就买两台。

我们看一下这样的决策是否正确。我们知道对于这家企业购买了新设备虽然是增加了这道工序的产能，但是企业的整体产能根本没有增加，也就是企业根本没有增加销售额，也就没有增加任何的利润。所以，按照当时企业老板决定购买设备的原因来讲，这台设备的购买不存在投资回报，是纯成本。也就是说更换这台设备和没有更换这台设备企业每年的利润额是一样的，只是企业的固定投资里多出一台闲置的设备。

在传统财务中作为决策最重要的就是三大表，负债表、损益表、现金表。这是一个企业管理决策中用到的最普遍的报表，当然在我们很多中小企业现在还有很多高管根本看不懂者三种报表。我在给企业咨询培训的这几年还见过一些企业的老板也看不懂者三种报表，而且他们也从来不出这三种报表。在一些企业中，他们的季度奖是靠什么拿到的呢？当然员工的努力也是一部分，其中还有一个非常重要的部分就是财务的智慧。如果数字相差的不多的话，他们可以巧妙使当月的指标达标。

案例分享4，赶快入库

在江苏苏州有一家生产电子原件的企业，他们是一家外资企业。企业为了激励用功的积极性，同时又能提高员工的团队意识，所以公司董事会特决定，如果每个季度企业达到了集团制定的经营目标，就将给公司全员发放季度奖金，奖金额度是季度利润的10%。这个对于每个员工来讲可不是一个小数字。如果他们正好达到经营目标的话，普通员工都可以多拿接近一个月的工资。所以每到季度月底，人们就开始盘算是否达标，并且和财务沟通。每当他们不能达标的时候，就会财务还差多少，然后催促现场将生产线的成品全部入库。对于那些没有完成订单量的成品也是先入库一部分，甚至把检验不合格的也都入了库房。很多时候他们这样做都能够弥补上很大的数字，所以也成为大家不公的秘密了。

我们知道在企业财务管理中，库存都会被计算成资产。我们知道在传统会计中库存的变化直接影响到了产品成本的变化，因为库存越高分摊到每一件产品上的成本就会越低。在损益表上好像是盈利增多了。这就是我们传统会计在企业管理过程中存在的一个问题。我们如何能够使用这样的表格数据来协助企业管理者进行决策呢，我们也同时无法用这个表格的数据来完成评分考核。

我们熟知库存在现代管理中已经非常明确出他的优缺点，有人为优点是什么呢？我在这里打一个比方，库存就像是干旱土地里的水，多了会产生洪水，少了地旱了。因为我们可以通过科学的管理方法减少生产过程中的异常发生，但是我们无法杜绝他的产生。因为对于企业生产过程中的异常问题改善是一个持续改善的过程。丰田汽车就是一个典型的案例，他们通过多年的努力在企业里头是有口碑的，但是他们的库存也还必须保证两个小时的库存。这是库存的有点，就是在生产发生异常的时候，可以通过库存来补救。而库存的缺点就很多了，库存式遮羞布，他会掩盖生产过程中的异常问题。库存还会增加企业的生产成本，同时还影响到流动资金。库存还会影响企业的生产效率，这是库存最大的问题，这也是为什么企业的标准产能是100件的时候，当订单只有80件的时候，企业的准交率就已经不能保证是99%了。那么对于这样的一个危害到企业的问题，我们企业应该采取管理方法，减少不必要的库存。如果这样做的话按照我们的传统会计的计算方法，企业的损益表就会被影响。这里就产生了一个非常大的矛盾，对于一个企业如果按照损益表来决策，应该是让所有的设备不间断的尽情的生产，不管是否能够卖出去，哪怕把仓库塞满。我想按照现代管理者的思路已经很清楚了，作为企业是绝对不可以这样做的，这就是传统会计在企业管理决策中的矛盾。

上边在举例关于设备购买和，损益表的例子后，我在给大家分享一个关于评定某项生产工序是外包还是自制。

案例分享5：外包还是自制

假设某家生产家具成品的企业，他们的年销售额是2.5个亿，产品净利润率为30%。企业对老产品进行更新换代，现企业每年将会有多出50000件的零部件需要生产，这500，000件新零配件一共是两种零件，其中A种需要200，000件，B种需要300，000件。现企业需要决策是否需要对这两种零件进行外包，或者选择内制。根据市场调查有一家比较不错的供应商可以生产这种零件，他们每个零件的外包价为10元/个（不抱原料），该零件的原料成本为5元/个。企业运营管理的间接成本系数为0.4，其中主要是企业的运营成本，企业员工每小时的劳务费为15元。

好针对我们这个企业的情况，我们按照传统的选择是否外包的方法，是比对该零件的成本，外包的成本是每个15元，计算步骤是：外包加工费加上原材料价钱，10元/个+5元/个=15元/个，这里已经包括了物流等其他成本。对于企业自己生产每个零件需要0.8个小时，那么生产加工成本等于企业每小时的人工成本乘以每个零件的生产标准工时在加上运营管理间接成本，15元/小时X0.8小时X（1+0.4）=16.8元。自制成本等于生产加工成本加上原料成本，16.8元/件+5元/件=21.8元/件。15元/件和21.8元/件相比较，按照我们的常规会计管理判断，应该选择外包，这样可以节省成本21.8元/件-15元/件=6.8元/件。

可是大家有没有思考过，如果我们选择了外包和我们没有选择外包我们的运营管理成本真的发生变化了吗？我们是增加人手了还是增加管理系统了，我想都没有，还是那些管理人员，还是那些管理设备。我们每年的运营成本还是那么高，根本没有发生任何的变化。就算是将这部分的零件生产交给了外协企业，我们就不需要管理了吗？他们就那么听话能够按照我们的要求准时生产出我们要的零件吗？企业只是对产品进行了更新换代，没有增加多少产能啊，所以运营成本根本没有增加什么。还有这些零件是通过企业的瓶颈工序生产的呢，还是通过企业的非瓶颈工序生产的呢？假设A零件的生产只会消耗非瓶颈的产能，B零件的生产是需要瓶颈工序的生产。对于A零件是使用的非瓶颈工序所以根本不存在人工成本，因为企业不需要要为A零件增加任何设备和工人，所以人工成本是不会影响到的，A零件在企业内生产成本只是增加了原材料费用5元/个。这样一来我们外包的化每个零件的成本是15元/个，而我们只需要增加5元/个的成本即可，所以正确的选择是A零件选择自制，如选择外包企业利润中每年会减少多少呢？首先企业的利润是销售额乘以利润率，250，000，000元 X 30%=75，000，000元。A零件如果选择外包多付成本为15元每个减去5元每个的自制成本结果等于10元每个。多付成本为10元 X 200，000件=2，000，000。企业每个月将多付出成本200万，这就是一个决策给企业带来的损失。

对于B零件因为他是需要企业的瓶颈工序来完成生产，所以我们先要了解他会减少瓶颈工序产能多少呢？根据调查如果该零件由我们自己生产，将会减少企业产能4%。我们可以进行简单的计算，减少企业产能4%，相当于少销售4%的产品，那么企业的销售额也就会减少4%，250，000，000 X 4%=10,000,000元。企业将减少净利润多少呢？10,000,000 X 30%=3,000，000元。那么B零件外包成本是多少呢？15元 X 300，000=4，500，000 。那么B零件如果自制虽然减少了企业的销售额，但是同时企业却增加了150万的净利润。所以企业，A、B零件都只能自制，如果该产品需要抢占市场，不给竞争对手留有市场空隙，那么站在战略的角度上另当别论。

在企业中以有效产会计进行企业的决策管理和绩效评分，是最符合企业管理的利益的，当然同时我们也要兼顾战略发展需要，如果和战略发展需要矛盾了，我们顺从战略发展的需要。因为按照战略发展需要有的时候我们现阶段的目标不是赚钱，那么有效产出会计就要服从于战略。

为什么企业的员工都忙的不可开交，我们的产品销售价格都高于我们产品成本，此时我们的会计告诉我们赚钱了，但是实际上企业在亏损呢？是我们的会计计算方法不对，还是我们的数据更新太慢所以算错了，其实这些都不对是我们的计算内容不对，我们常认为只要我们的订单不断，只要我们的设备不停，只要我们的销售价钱高于我们的成本我们就赚钱了，这本身就是一个错误的思想。

案例分享:6：为什么多数企业售价高于成本，但依然亏损！

    假设某家生产企业，他们的订单高于他们的生产能力。该企业只生产三类产品Z、J、Y。这两种产品的销售价钱分别为90元、70元、50元，他们的原材料成本分别为40元、25元、10元。该企业上班时间实行三班倒制，每个月工作25天，每天工作时间为22个小时（已经减去吃饭休息时间2小时）。该企业每小时的人工成本为15元，企业的运营成本为每个月50，000元。Z、J、Y三种产品的市场需求量分别为1200件、800件、1600件。这三系列的产品分别需要以下的加工流程完成：

在图表中的“X时/件”，为该工序的标准工时。该企业一共只有四道工序，分别为A、B、C、D四道工序。每种产品的工序不同，而且他们的每道工序的标准工时也不同。请问我们的企业是如何安排生产呢，一般都是按照我们的传统管理会计逻辑进行安排生产。一定是主要生产利润最高的产品，然后生产利润低的产品。三种产品单件加工总的人工工时分别为38分钟、34分钟、30分钟。三种产品的单件人工成本分别为38分钟X 0.25元/分钟=9.5元、34分钟X 0.25元/分钟=8.5元、30分钟X 0.25元/分钟=7.5元。三种产品的净利润分别为售价减去原材料成本减去人工成本：90元/件– 40元/件– 9.5元/件=40.5元，70元/件– 25元/件– 8.5元/件=36.5元/件，50元/件– 10元/件– 7.5元/件=32.5元。

根据产品的净利润情况按照传统会计管理的方法，我们一定会大量的生产利润最高的产品，然后才生产利润低的产品。如果我们按照这样的逻辑接单的话，结果一定是：Z产品订单的1200件，订单全部接下，然后是J 产品的800件和Y产品订单的1600件。要是这样接订单的话，我们的利润会减少很多，原因是我们在安排接单生产的时候，忽略了瓶颈工序对生产的影响，也就是说我们按照传统的方法，安排生产的前提条件是，生产线没有瓶颈工序，但是现实中生产线一定是有瓶颈工序的。除非我们生产的产品，生产工序又有一个，否则一定有最慢的生产工序。我们看一下那道工序是瓶颈工序呢？

假设。这三种产品的订单都在一个月里同时完成了，那么每一道工序需要多长的生产时间。

我们知道该企业的每天的生产时间是22个小时，每小时有60分钟，然后每个月有25天，每个月每道工序的工作时间是：22小时/天 X 60分钟/小时 X 25天=33，000分钟。从表中的每道工序所需的生产工时可以看出，A工序是可以完成并且有剩余的，B工序也是可以完成并且有剩余，C工序正好，D工序的生产工时需求是不能够满足的，而且瓶颈现象严重。那么这个时候，我们安排当月的生产任务的时候，就要以瓶颈工序，创造利润的效率，来决策每个产品的当月接单量。计算方法是，先把每个产品的瓶颈工序的工时统计起来，然后用每种产品的单件净利润除以瓶颈工时，就算出单位时间瓶颈工序创造的利润。计算表如下：

Z产品的单位时间瓶颈工序创造的利润=单件净利润÷瓶颈工时；单件净利润=单件售价-单件原材料成本-单件人工成本。这里我们会非常清楚的发展按照过去的会计的思想，一定是按照Z、J、Y的顺序优先选择产品订单。根据瓶颈工序创造的利润情况正确的接单优先顺序应该是：Y、J、Z。

    我们计算一下按照过去的方法选择订单我们的纯利润是多少，按照正确的优先顺序选择订单我们的纯利润是多少，然后进行一下对比。按照Z、J、Y的优先顺序接单，首先计算出产能在理想状态下，三种产品可以分别生产出多少。按照顺序先将Z订单的1200件全部接单安排生产。我们可以计算出瓶颈工序消耗情况，计算步骤是：1200件X 14分钟/件=16800分钟。然后我们还是按照Z、J、Y的顺序选择J订单的800件全部接单安排生产。我们可以计算出瓶颈工序的消耗情况，计算步骤是：800件X 12分钟/件=9600分钟。接着用一个月瓶颈工序可以提供的最多工时减去Z、J产品消耗掉的瓶颈工时，就得到一个月内瓶颈工序剩余的加工时间，计算步骤是：33000分钟－16800分钟－9600分钟=6600分钟。最后我们用瓶颈工序剩余工时除以Y产品的瓶颈工序工时，就得出了Y产品的可以生产的量，计算步骤是：6600分钟÷14分钟/件=825件。通过以上计算我们就可以知道Z、J、Y、三种产品，可以完成的订单量，如下表：

产品纯利润=净利润—营运成本，Z、J、Y优先顺序完成生产的纯利润为：1200件X40.5元/件+800件X36.5元/件+825件X32.5元/件—50,000元=104，612.5元—50,000元=54,612.5元。

现在我们按照有效产出会计做出的决策顺序，Y、J、Z优先顺序接单安排生产。还是一样首先将Y订单的1600件全部接单安排生产。我们可以计算出瓶颈工序消耗情况，计算步骤是：1600件X 8分钟/件=12800分钟。然后我们还是按照Y、J、Z的顺序选择J订单的800件全部接单安排生产。我们可以计算出瓶颈工序的消耗情况，计算步骤是：800件X 12分钟/件=9600分钟。接着用一个月瓶颈工序可以提供的最多工时减去Y、J产品消耗掉的瓶颈工时，就得到一个月内瓶颈工序剩余的加工时间，计算步骤是：33000分钟－12800分钟－9600分钟=10600分钟。最后我们用瓶颈工序剩余工时除以Z产品的瓶颈工序工时，就得出了Z产品的可以生产的量，计算步骤是：10600分钟÷14分钟/件=757件。通过以上计算我们就可以知道Z、J、Y、三种产品，可以完成的订单量，如下表：

产品纯利润=净利润—营运成本，Y、J、Z优先顺序完成生产的纯利润为：757件X40.5元/件+800件X36.5元/件+1600件X32.5元/件—100,000元=111，858.5元—50,000元=,61,858.5元。

通过两种不同的会计决策方法，按照两种接单方法，所产生的的纯利润相差7246元。