作者：阿祥

　　全球鼎鼎大名的管理咨询公司麦肯锡，最近在一起案例上尝到了失败的滋味，而这起案例的客户是国内著名的高科技企业、上市公司——实达集团。从1999年开始，实达连续两年亏损，2000年，实达的亏损更是高达2.67亿元，正式戴上ST的帽子。这意味着沪深两市的高科技股中出现了首家ST企业，曾一度创造出“从16个人到16个亿”的实达神话就此宣告终结。

　　在麦肯锡公司的主页上，我们看到这样文字：麦肯锡的使命是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长；同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。

　　考虑到麦肯锡一贯骄人的业绩，这起失败不啻是一个意外，一个令麦肯锡和实达防不胜防的意外，一个令业界人士不可思议的意外。

　　一个是被美国《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司，一个是保持8年高速增长、创造了从“16个人到16个亿”神话的中国高科技上市公司，麦肯锡与实达牵手意欲再创奇迹，然而，事与愿违。

　　毛病出在哪里

　　众所周知，麦肯锡是国际咨询业的“大哥大”，曾创造过无数辉煌的战果。在很大程度上说，只要客户拿到麦肯锡的“方子”，企业就能财源滚滚，这样的案例也屡见不鲜。麦肯锡自抢滩中国以来，一共做过300多个项目，其中60%是中国企业，绝大多数都很成功，而且，“回头客”已经超过50%。这两个数字足以证明，麦肯锡的服务在中国深得用户满意。

　　无可否认，麦肯锡的“方子”既具有放之四海而皆准的普遍“真理”，又具有符合当地和企业实际的战略眼光，对于即将步入WTO门槛的中国企业来说，无疑是一剂良方。

　　毫无疑问，麦肯锡完全有能力，更有经验，帮助实达上升到一个全新的境界。

　　表面上看，在麦肯锡为实达提供的组织架构策划方案中，调整的规模很大，触及的层次很深，这对于处在转型期的实达来说，要想在短时间内适应，确实有难度。

　　其实，实达难以适从的根子，并不仅仅在于麦肯锡的要求太高，一言以蔽之，麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，而实达做不到。

　　在此之前，实达的管理和运作大都由人说了算，麦肯锡一下子送来一大堆令人眼花缭乱的管理程序，正如一剂苦口的良药，实达员工上上下下都难以“下咽”。

　　对于麦肯锡的“方子”，实达表现出明显的不适应。咨询业的一位权威人士指出，他在与实达内部人员沟通时发现，实达管理层对咨询的理解，对于怎么看待咨询公司的方案，如何根据方案进行操作，都存在着认识上的盲区。实达高层管理人士也认为，麦肯锡的方案有很多优点，理论上可行，但执行起来则难以推动，最大的障碍是人的因素。于是，内部的沟通与协调发生了冲突，“梗阻”现象日益加剧，运营效率明显降低。老总们咬牙坚持了半年时间，终于顶不住而不得不违背初衷，走上了回头路。

　　谁之过

　　个人权力式管理方式在时下的企业界普遍存在，有人甚至认为，这种方式最适合中国企业。自1988年创业以来，实达一直在奉行这套在国内通行的管理模式，但是，随着业务日益做大以后，公司规模大了，战线无限拉长，人员成份更为复杂，个人权力式管理越来越显得力不从心了。正是出于这个原因，实达不惜重金，聘请麦肯锡来做管理咨询。

　　而实际上，很多国外的先进管理经验拿到中国企业来，常常会遇到“水土不服”的尴尬。现在，业界已经形成共识，对于中国企业来说，从人治到程序管理，不是要不要转变的问题，而是在转变过程中如何完美实现“中西结合”的问题。也就是说，国际先进管理经验怎样才能与中国企业的实际相结合：一是国际管理规则，亦即公用的经验；二是中国特色；三是企业特点，三者必须兼顾，缺一不可。

　　客观地说，把实达严重亏损的责任完全推之于麦肯锡的“方子”不灵有欠公正。事实上，从1998年起，实达自身已经隐伏着种种危机：

　　其一，渴望“做大”，极度扩张。实达以电子信息产品起家，在连年高速增长的光环中晕了，从而步入了一个个投资误区。比如，除了房地产和进出口业务上的失利之外，仅VCD项目就损失近1个亿。

　　其二，管理人员不足，管理滞后。今天的实达没有成熟的明确的企业文化和管理理念，已是不争的事实。更为严重的是，在公司上下，骄傲情绪和“小团体”利益所构成的“精神壁垒”，正在威胁着整个集团健康良性的运作。实达管理队伍中的精英力量，几乎全部集中在主业，而后来一些新扩张项目的管理团队，其素质根本不可与主力团队相提并论。其下属一家子公司竟然涉嫌参与走私，连罚带亏，一次就流失7000万元。

　　实达副总裁贾红兵也承认，实达的亏损不是麦肯锡造成的，而是自己在重组过程中造成的损失。他特别强调，“按照麦肯锡的管理办法去做，我们在文化上的一些接受，也比较难”。

　　但不管怎么说，麦肯锡与实达的这次合作，失败了。和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫指出，就洋品牌而言，它们的国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等等，能够形成高屋建瓴之势，任何本土化咨询公司都不能望其项背。但洋咨询始终与中国及中国企业有着文化隔阂，虽然做了很多本土化的努力，聘用了许多中国人当员工，但未必就能解决洋咨询“水土不服”的毛病。文化无形，却有着不可穿透的张力，中国企业要与国际接轨，首先必须突破这一障碍。

　　中国加入WTO指日可待，中国企业参与国际竞争更是无可回避。从这个角度看，学习并吸收国际先进管理经验，是我们不可或缺的一课，只能学好，而不可不学。不过，对中国企业来说，包括麦肯锡在内的咨询公司拿出来的“方子”，首先必须进行自身消化。拒绝改造，是愚昧的，而生搬硬套，则是愚蠢的。国外有最先进的东西，我们也有最好的东西，把这两者完美地融合在一起，便是最聪明的上上策。

　　公司背景资料

　　麦肯锡公司：1926年成立于美国，是国际领先的管理咨询公司，业务网络遍及全球，在43个国家拥有82家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

　　麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今，麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目，其中包括为许多中国企业所做的项目。麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。

　　实达电脑集团公司：总部设在福州，成立于1988年6月。

　　从注册资本25万元、员工16名到总资产20亿元、员工3000名，实达以体制和机制的创新为出发点，以市场驱动和技术驱动为基本策略，走出了一条高技术企业可持续发展的路，自1991年以来，实达曾连续八年以平均50%以上的速度增长。1996年8月8日，“实达电脑”A股在上海上市，实达由此成为现代股份制企业。1997年，实达在中国一百大上市公司中排名第38位。1999年4月，实达在98中国电子百强企业排序中名列第26位，同时在电脑信息行业中排名第6位。实达的产品有中西文终端、针式打印机、POS、Modem；1999年，又投资ERP项目和创建了实达所有(SOYOU)网站。