任何一家企业的目标都是创造利润，并尽一切努力，实现利润最大化，然而外部因素的变化，使得企业很难固守旧有的盈利模式。现在的企业最明显的一点是，不同企业盈利模式设计这间有很大差异，可以说是有天壤之别并迥然不同。

企业顶层设计分为两种，即以业绩为中心的企业设计和以利润为中心的企业设计，在过去，以利润为中心来设计业务系统，并不是公司经营成功的关键，因为这样做并没有必要，经典的营销法则是“获得了市场占有率，有了业绩就能赢得利润”。从经验看，对大多数企业而言，这都是一种精确的“经营法则”，但是从这几年开始，这一经典的营销法则已被打破。市场占有率的领先，以及业绩的高涨，与门店盈利能力之间的紧密联系已经荡然无存。

“门店多吗？很多，有业绩吗？很高，赚钱吗？不！”

问题出在哪里？其实是商业规则变了，日新月异的技术变化和企业库存风险的压力，迫使多数企业降价销售求现金流，这时原来巨大的市场占有率反倒是一种负担，而并非优势。门店赚钱事关顾客群体和赢利能力，但从根本上取决于创造力，取决于能否因时而变，设计出独一无二的企业盈利模式。门店的经营者要学会发现门店的利润区，了解门店利润创造的过程是如何发生的，在这一潜在的利润区内，门店的盈利需要遵循什么样的原则，以及它的结果怎样改善。

一坚持以利润为中心：推动公司业务系统的利润增长创新

传统的门店零售管理，通常是以业绩为中心设计每月的经营目标，门店经理要在销售开始前根据销售历史数据的同比和环比，进行销售目标的预测，根据当前的市场情况制订出门店的销售业绩目标，在执行时要带领团队竭尽全力保证业绩达成，公司的财务部门会负责月末财务成本和费用核算，利润只是加减乘除后的一个财务指标而已，公司的组织结构设计也是按照这样的思维方式，分为销售部、财务部、行政、人资，以满足销售部抓业绩，财务部抓费用、成本核算，行政人资保证门店人员编制，这样的管理模式要求符合业绩为中心的营销系统需要。

01-门店经营目标设计（业绩中心）

其实，以前的企业这样做并没有错，因为那时的消费者需求踊跃，货好卖、折扣水平也高（有些品牌甚至从不打折），产品的销售不用去做推广，只要严格要求终端业绩，因为门店的费用较低，自然就会达到盈利水平，几乎每个企业都分享着低费用、高毛利率的市场经济红利，如何做销售管理才能产生高利润？一定不是那个时期企业关注的管理重点。这个时期大家普遍关注的是门店运营管理能力提升，但是对门店经营效益管理都较为生疏。

从2016年开始，为了赚取利润，我们的门店零售管理，应该是以利润为中心设计每月的经营目标，门店经理要在销售开始前根据公司的利润需求，结合历史数据的同比和环比，进行销售目标的预测，根据当前的市场情况制订出门店的销售业绩目标。

门店经营目标设计（利润中心）

在带领团队竭尽全力保证业绩达成的同时，门店经理也要保证门店利润目标的达成，公司的财务部门要在销售计划制订时，参与门店利润需求的规划，并在销售开始时，负责跟踪成本和费用的使用情况，利润是制订业绩目标的一个关键任务指标，公司的组织结构设计也是按照这样的思维方式，分为销售部、公共资源平台，销售指挥中心，以满足销售部抓业绩，公共资源管理费用、成本跟踪、保证门店人员编制，销售指挥中心联合各职能部门，统一指导门店的销售价格、销售策略这样的管理模式要求。

以上两种企业的经营目标设计，对组织构架的管理要求确是迥然不同，前者以业绩为出发点，利润只是管理中的一个滞后财务核算指标，销售团队更多的是想尽办法完成公司的业绩目标，甚至是牺牲折扣，不惜成本的促销就在所难免。后者以利润为出发点，从这个指标反推需要达到的业绩目标，销售团队需要同时关注利润和业绩二个指标的达成情况，任何情况先都要保证这个两个指标如期达成。自然这对销售团队的管理提出了更高的要求，企业如果坚持这个标准，就会极大的促进业务系统的专业性和能效发展，门店的利润目标一旦对销售团队产生了约束性，公司希望的利润才会有所保证。

事实上，我们当前面临的门店利润窘境，从根本上是我们的公司顶层设计出了问题，在这个利润至上的商业背景下，我们的高层管理者要迅速的回到起跑线上，只有快速的认同和跟上时代的步伐，才不会因为没利润被对手超越，因为低价形象最终被顾客抛弃。

二门店利润获取的设计：AB段工作法避免店铺亏损

避免门店亏损的唯一方法就是：“每个月用业绩赚取的毛利 跑赢 费用”

销售更像是一场角逐，它的对手就是“时间”，如果一个门店到月末时，由于业绩过低或者销售折扣过低，造成销售毛利额没有跑过费用，那么门店就亏损了，所以从这个意义上讲，管理门店的利润与管理门店的业绩一样，必须进行精心的目标分解，因此我们需要详细的了解利润的形成过程，这样才能找到门店利润区的设计方法。

在零售管理中，门店获取利润的分水岭叫做盈亏平衡点(Break Even Point,简称BEP)，又称保本点分析，通常是指门店的销售毛利等于全部费用时的销售业绩。这时门店的利润为“零”，不亏也不赚，以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点金额时企业就会进入利润区，反之企业就亏损。

AB段工作法

1、A段亏损区：尽早通过盈亏平衡点才能进入利润区

既然通过盈亏平衡点就会进入利润区，那么门店的盈亏平衡点还是低点，才会避免亏损风险，从以上盈亏平衡点的公式我们看出，降低固定费用（包含进场费、店庆费、管理费等）、提高毛利率都会使门店的平衡点金额门槛变低，这就需要门店的管理者在这方面聚焦各种好方法，反之，员工提成变高、市场扣点提高、促销费和广告费的比例加高，都会拉高门店的盈亏平衡点，这些是我们经营中要尽量避免或者密切关注的“大事”。

假如门店的盈亏平衡点是12万元，也就意味着A段的销售目标就是12万，这个目标就是门店获取利润的良好开始，销售团队要尽早达到这个业绩，通常我们会给门店规定达成这个业绩的时间要求，销售较好的店铺我们会希望这个时间越短越好，通常是15-17号之间，最晚也不能超过21号。

有了A段时间和业绩目标要求，我们的门店管理再也不像以前那样模糊了，对于能够在规定的时间内完成盈亏平衡点要求的团队，绩效奖励可以设置一个较为有吸引力的标准。

门店的业绩通过了盈亏平衡点后，时间剩余并不是很多，要在有限的时间内，抢回剩余的业绩实现设计好的利润目标，就需要注重销售的产品毛利率范围。

通常产品的销售折扣越低，销售毛利率就会越差，一件这样的产品销售会直接拉低门店利润水平，因此在B段利润区，要全力以赴销售新产品或者高折扣的货品，尽量避免低价抛售产品，否则平衡点就会变高，门店又回到了亏损区。