服装零售商要建立一套能够把货卖完的组织架构，要有一套控制销售的销售指挥管理战术，只有在这个基础上才能有实力接手操作一个优秀的品牌，取得预期的经营收益。

服装零售商都有自己的团队，但是如何对团队的成员进行职能的划分，并指挥他们协同工作哪？

服装零售企业一开始使老板直接带着店长做销售，随着经营的发展到了转型期就开始从店长中提升上来销售主管，变成老板带着主管做销售，当公司业务种类多元化后，老板开始引入职业经理人做销售副总，这时就是老板带着销售副总做销售，当公司的渠道规模增大销售副总会从主管中提拔销售经理，这时就是五层销售管理架构的成熟阶段，公司完成了从老板管理销售到管理团队指挥销售的经营转型。

从老板到副总、经理、主管、店长，这样的一个管理组织共同面对市场经营的时候，采用各种战术对品牌进行推广我们叫销售指挥系统---简称“后台”

转型期零售公司的经营与管理

我们在企业中建立的这个后台系统，目的是让企业控制有效资源并规避风险。

企业的关键资源有三种：时间、系统、资金。我们唯一能控制的就是不同的时间里你要做的事----就是你要干的活。

企业后台营运管理系统的作用就是确认这些活动是否要做或不做，什么时候做？该干的事，你没干，不该干的事，干了，先做的事和后做的事没控制住，所以首先要控制时间和资源，而这一切都围绕一个东西在做，就是资金。因为时间和系统运作的最终目的就是利润。

综上所述：我们唯一能控制的就是我们手里的这三样东西，时间和我们要干的活，系统就是把要干的活确定下来，到时间必须要开始干，不干就出现问题。

时间和系统掌握不好，两个问题出现，就是你的库存和资金问题，而控制时间和控制系统为的就是最终的销售利润。

很多企业的老板与我交流企业管理难题的时候，大家问的多数就是库存量大问题、资金问题、销售业绩问题等等。

当了解企业现状的时候，大家的回答的就是温度不适宜，货品不好，竞争太激烈等等。什么样的理由都行，但是大家要从中认识一件事情，既然叫控制，你就要控制那些你能左右的。

在我们现在的领域当中，就你管辖的面而言，天气不好，竞争环境等外部因素人为控制不了。而我们唯一能控制的是内部因素就是企业的销售指挥系统建立、商品上市时间，只有这两样东西是我们能人为干涉的。

企业经营模式：强后台与大前端

企业没有战略，领导也不自信、没有热情、没有价值观、没有使命感，你如何做一个领袖呢？如何带领团队向自己所向往的方向发展呢？

作为一个企业的领袖并不是一件容易的事儿，你还要学会忍，忍别人所不能之忍。

成功等于热爱减去放弃，千万不要想着放弃，放弃是一切麻烦的源泉，想到放弃就没有激情了。本身也根本接受不了别人的正能量，因为自身要放弃了，千万不要放弃，想想你的使命，你的使命有可能是带领一群人走到一个目标上去，这是你的责任感，你有价值观，你有使命，建立自己的系统，你投资，做组织，你引入一些专业的团队帮助你做一些专业的辅导，包括你自己学习专业的事，我该干什么，不干什么，什么时候干什么，什么时候不干什么，你都要学，这个未来不就为了一件事吗，就是你企业的未来。

所以当我们看到企业的核心架构的时候，我们会考虑自身企业有组织吗？一般来说，在一个组织的规划上，是有些原则的，特别是零售这个行业，大家都看兴隆大家庭，大商集团，大润发，乐购这些企业风风光光业绩是不是做的好。人家都可以上亿的做，但是你知道它的后援团队有多少人吗？

零售企业有基本规则，只要老板想好好干，就必须建立好自己的后台，所以讨论一下后台的问题。建立后台，零售是一项大后台、小前端的工作。

特种兵如果想做的好，必须后台的服务支持要到位，特种兵出发的时候能带所有的装备是不可能的，他需要空投，人先到位，然后通过空军投下来装备，才能进行有组织的活动。

但是要思考一下，现在我们的团队虽然经过多年的努力，我们已经把员工训练成跟特种兵一样了，论销售我们团队的成员啊，到任何一个组织都可以站在台上给你讲一天怎么干销售，销售技巧，VIP管理，包括商品管理，这些实际团队不缺，你的团队跟特种兵没什么区别了，但是有一点，我们现在的团队组织当中呢，后台的支持能力较弱，所以作为老板，作为领袖你应该尝试做强后台系统。

企业一定要建立系统，完善组织管理、人资管理和财务管理、商品管理四个体系，只有销售指挥体系的完善才能有效的提高市场营销的管理水平。

服装的零售管理注重的是目标与执行，后台要对目标的准确度负责，前台才有执行的可能，一个企业只重视前端，忽视后台的发展，企业是不会发展的太快的。（以上文章由鼎盛永道顾问赵栋梁原创，版权所有，转载请注明出处）