某民企发展战略组织管控项目：这个项目我仅参与很短的前期诊断与汇报阶段，但却是我开始接触到管理咨询诊断思考的入门项目，也是我下决心要潜心学习与掌握管理咨询知识体系的触动点，因为我第一次受到了管理咨询专家的强烈冲击，那种举重若轻与信手拈来的谈笑间天下大事已定，至今仍画面般一一浮现在眼前。而我进入这个项目组第一次开始辅助撰写诊断报告，并能够参加汇报会听现场辩论与讲解，又是经历了成长道路上不能回避的一个环节。

能够进入这个项目，我心存感谢。在咨询顾问集体调度指挥的管理模式下，咨询顾问如果能够获得进入项目的机会最关键就是要有自身较高的专业能力，而我那时只是刚进入公司的实习生，且学习的又不是管理学或MBA，结果可想而知。没有项目经理愿意带我进入项目，因为进入项目就要产生项目的人员成本，一个对项目没有贡献的咨询顾问是很难获得机会垂青的。是公司一位高层领导看我整日在空荡荡的顾问办公区一个人孤零零坐着无所事事，去给我争取了一个进入项目锻炼的机会，我才得以在这条管理咨询的道路上看到了成长的大门。

项目的背景：投资人资本金非常雄厚，但企业经营效益很差。在此前提条件下，企业高层面临的问题是如何规划企业的未来并提升销售业绩，甚至也不排除部分业务转型或退出的可能。我们咨询师就是要运用结构性与系统性的战略思考逻辑与分析、协助企业家对企业的现实与未来进行思考。这个项目以战略与市场营销为切入点，以企业自身运营管理能力与资源为审视前提，以协调平衡高层人力资源管理权限与管理结构为基础，以企业未来走向选择为决策关键。项目前期做得大开大阖、波澜壮阔，而项目后期做得又是那么的小桥流水、潺潺细流。现在回来想想那时那景那人，颇多感触。 

这个项目我第一次接触产业研究框架体系，对于一个没有任何企业或产业概念的咨询顾问而言，如何面对浩瀚的信息海洋去整理提炼产业论点与论据实在不是一个简单的事情，好在坚持了下来，我也知道了行业集中度、产业周期、竞争趋势等等专业术语。我第一次接触并使用企业标杆对比研究，曾经天真的认为这个工具方法是企业诊断管理的灵丹妙药，因为比较才能显示出差距。后来我逐渐修正了我的这一看法：企业自身成长与发展壮大自有其内在的核动力，标杆研究方法可以提供一种不能的视角去审视企业自己，但是要是因为别人的成功而否定自己的成绩，那就得不偿失了。标杆研究不是未来全面效仿，而是未来在企业的战略思考过程中，可以运用这个方法去研究竞争对手，寻找差异点并进而构建自身的竞争优势与防御体系。我第一次疯狂去收集大量的咨询报告、文章资料以及各类课件，虽然大多只是走马观花的浏览而且提炼不出来什么自己认为需要的东西，但是收集的过程已经让我觉得自己开始像个咨询顾问了。我第一次产生了自己想独立完成一个项目诊断报告的冲动，因为觉得很简单。现在回头看那时候以为将客户的管理表现与经营表现按照分析框架填上去就完成了诊断分析，想法实在是简单与可笑，如何切入分析要害、如何组织语言、如何调整“故事线”、如何寻找辅助论据，无论哪一点都是建立在对企业运营管理系统全面认识与思考的角度上，再结合行业趋势、企业家思维偏好、竞争对手的动态把握才可以把诊断报告完成的有理有据、有血有肉。我第一次感到成长的巨大差距与失落，因为与企业家团队沟通会议结束后，项目总监让我按照会议讨论的思路与结论整理成一个PPT文件，结果20多页的报告他只使用了一个图表形式，我崩溃了。而项目所有人都很难说服的企业家，项目总监用几张PPT最终让他真正审视了自己的企业，最终决策了一个项目伊始谁也没有料到的选择方案。也正是这个项目，让我彻底放下来所谓法律精英那点可怜的清高，以前辈高人为榜样，立志沉入泥土十年不抬头，把自己青春与身体豁出去，拼得一身寡也要学有所成。 

这个项目给我的几点体会：在深入管理咨询庞大的知识领域之初，掌握必要的管理咨询工具是必须的，但是如果没有彻底清楚这些工具的应用假设条件以及产生的背景环境，简单的生搬硬套往往是不能真正发挥其应有作用的。等到弄懂企业管理脉络分析手法之后，工具就不那么重要了。管理咨询入化境，大象无形，无招胜有招，虽然我还没有到那个境界，但我似乎已经窥探到了那扇门，并一直向其奋斗；在入行之初要善于去聆听、总结前辈高人的语言，并要去认真分析他们语言背后的思考方式，不断地调整自己的心态，并以其为榜样去努力充实自己、锤炼自己。（资料来源：管理咨询师成长路线）