好老板拥有强大的管理技能。好老板有坚实的 决策技巧。好老板把重要的事情做完。杰出的 老板做所有上述事情——而且他们还做更多事 情。当然，他们关心他们的公司和客户，关心 他们的供应商。但是最重要的是，他们关心为 他们工作的员工的程度达到了罕见的程度。

这就是非凡的老板给每一位员工下列东西的原 因：

1. 自主和独立。

优秀的组织建立在优化流程和过程之上。不过 每项任务都不应该采用最佳做法或者微观管理 的方法。（如制造业。）

参与度和满意度在很大程度上基于自主性和独 立性。我在乎它什么时候是“我的”。我在乎我 什么时候负责并感觉被授权去做正确的事情。

另外，自由孕育出创新：即使是高度以流程为 基础的职位也有采用不同方法的空间。（同样 如制造业。）

在任何可能的时候，给你的员工自主权和独立 权，让他们以他们能把工作做得最好的方式工 作。当你这样做的时候，他们几乎总是能比你 想象的更好地完成工作。

2. 明确的预期。

虽然每项工作都应该包括一定程度的独立，但 是每项工作也都需要对具体的情况应该如何处 理的预期。

批评员工给今天甚至是昨天生气的客户提供折 扣的做法是常见的做法，这样你就让这个员工 的工作成为不可能的事情。没有什么事情比不 知道一天天的期望是什么压力更大的了。

当杰出的老板改变标准或者指导方针的时候， 他会提前沟通这些变化——当改变不了的时候， 她会花时间解释她做出这个决定的原因以及她 对未来的期望是什么。

3. 有意义的目标。

几乎每个人都有好胜心理；通常最好的员工都 非常具有好胜心理——尤其是对他们自己。有意 义的目标可以创造出一种目的感并为甚至是重 复性最强的任务增加一点意义。

此外，目标很有趣。没有一个要努力争取的有 意义的目标，工作就只是工作。没有人喜欢工 作。

4. 一种真正的目标感。

每个人都喜欢成为更大的事情一部分的感觉。 每个人都喜欢感觉到有团队合作意识和把一群 个人变成一个真正团队的精神。

最佳使命包括对你服务的客户的生活产生真正 的影响。让员工们知道你要为你的企业、你的 客户甚至是你的社区达到什么目标。如果可以 的话，让他们创造出几个属于他们自己的使 命。

感觉到真正的目标要以知道关心什么为开始， 更重要的是要知道关心谁。

5. 提供重要意见的机会。

参与的员工有想法，剥夺他们提供建议的机会 或者不加考虑地不尊重他们的想法，他们会立 即不再参与提供意见。

这就是杰出的老板让员工们很容易为他们提供 建议的原因。他们问引导性的问题。他们有礼 貌地探索。他们帮助员工让他们感觉到提出搞 定事情的新方法很舒服。当一个想法不可行的 时候，他们总是花时间解释原因。

优秀的老板知道提供建议的员工关心公司，所 以他们确保让那些员工知道他们的建议有价值 ——并会得到重视。

6. 一种真正的联系感。

每个员工都是在为获得薪水而工作（否则他们 会去做志愿者的工作），但是每个员工都想不 仅仅为了获得薪水而工作：他们想与他们尊敬 和钦佩的人一起工作，想为他们尊敬和钦佩的 人工作——同时这些人还要尊敬和钦佩他们。

真正的联系感是个人的。这就是杰出的老板显 示出他们看到并欣赏这个人而不仅仅是把他当 成员工的原因。

7. 可靠的一致性。

大多数人并不介意老板严格、要求苛刻或快速 提供反馈（并不总是积极的反馈），前提是只 要他或她公平地对待每一位员工。（优秀的老 板对待每位员工的方式都不同，但是他们也公 平地对待每一位员工。这有很大差别。）

杰出的老板知道让员工知道他们言行一致和公 平的关键就是沟通：员工们越是了解一个决定 做出来的原因，他们就越是不可能猜测得到不 公平或偏袒的对待。

8. 私下批评。

没有哪个员工是完美的。每个员工都需要建设 性的反馈。每个员工都应该得到建设性的反 馈。好老板会给出这种反馈。

优秀的老板总是在私底下这样做。

9. 公开表扬。

每个员工——甚至是表现相对较差的员工——都 会把事情做好。每个员工都值得表扬和感谢。 你很容易认可一些最好的员工，因为他们总是 把事情做得很棒。（或许一致的认可就是他们 是你的最佳员工的原因。想想吧。）

你可能不得不非常努力才能找到认可一个只是 满足标准的员工的理由，但是没有关系：几句 认可的话——尤其是公开认可——可能就是推动 一个表现普通的员工开始变成优秀员工所需要 的东西。

10. 创造一个有意义的未来的机会。

每项工作都应该有导致更好的事情发生的潜 力。杰出的老板花时间培养员工去做他们希望 员工有朝一日会搞定的事情，即使那项工作是 与另一家公司合作也是如此。

你如何才能知道员工有朝一日希望做什么呢？ 问他们。

在你第一次显示出关心他们之后，员工们只会 关心你的业务。一个最佳方法就是显示出你当 然对你公司的未来抱有希望，但是你也对你的 员工的未来抱有希望。（摘）