中国诸多企业，职业经理人培养失败的原因， 可以归为以下六点。

1.体制条件与最高领导者的决心

企业体制和企业家的决心是影响经理人培养的 最关键因素。比如“三桶油”之类的企业，尽管 有无以伦比的产品和市场资源，尽管拥有高素 质的大学毕业生群体，但由于资源的高度垄 断，由于危机感的缺失，优越感的强盛，因而 很难批量培养出优秀职业经理人。在经理人培 养的决定性要素中，市场竞争机制是第一位 的，而最高领导者的决心也是同等重要的因 素。

最高领导者如果不具备起码的格局与战略眼 光，不愿意进行有力度的合理的科学的投入并 督导有效的人才复制体系的构建和人才培养机 制的建设，企业内部优秀的职业经理人队伍就 完全可能培养不出来。无论你的企业有多大 （大而不强，在中国，企业的大往往是垄断的 成果，而非竞争的结局），营业额有多高，其 结果莫不如此。

2.核心概念混沌不清

中国企业大量的依靠商学院和总裁班培养职业 经理。但没有想到在很多的本土企业，培养的 成果非常令他们失望。当然，日常运营的维护 看来基本是可以保障的，但我们这里关心的是 卓有成效的运营，是中国企业如何走向世界， 令世界瞩目和受世界尊重的问题，这就做不到 了。

职业化的企业家或经理人的成长关键在三个阶 段：督导型管理者、结构型管理者、整合经营 型领导者。每一个阶段的使命、能力要求以及 关键绩效标准各异。

MBA、EMBA或某些总裁班，主要学一些整合 型的课程，由于培养理念、教学时长和师资条 件所限，落地起来非常困难，而管理者成长的 最关键阶段“督导型管理者”和“结构型管理者”阶 段最需系统落地的学习的管理技能与领导技能 系列，又从来没有得到非常好的学习。

这一方面是因为本土诸多企业对各层管理者的 角色定位、使命能力要求不清晰；另一方面， 也与企业对各级管理者其胜任角色要求的”领导 技能”与”管理技能”内涵不能准确把握有关。实 际上，中国大量企业实际对“领导”与“管理， 对”督导型管理者“、”结构型管理者“、”整合经 营型领导者“等核心概念的深刻内涵不清晰也不 重视。

这就好比盖高楼大厦而不建地基（理论上，这 种地基的建设是应该在进商学院和总裁班以前 完成的，但中国企业自身的人才复制系统又哪 里具备这样的基础和实力呢？）。这使得中国 在改革开放后的三十五年里，较之于成长迅速 的巨大的市场，较之于社会发展提出的巨大需 求，本土培养的真正优秀经理人和企业家总量 其实非常有限。并不能适应中国企业产业升级 以及产业结构调整的战略要求。

3.卓越的培养方案匮乏

职业化企业家和经理人培养的关键阶段在“督导 型管理者”、“结构型管理者”和“整合经营型领导 者”三个阶段。但如果各阶段的使命和能力要求 不清晰，如果对其核心的“领导与管理”职能内 含与知识体系内涵不能做到准确界定与把握， 就不可能拿出优秀的经理人培养方案。

MBA、EMBA或总裁班的整合性方案可以参考 西方商学院的，但在整合经营型领导者之前如 何培养，如何给督导型管理者和结构型经理人 打好知识与技能的基础，西方商学院无法提供 中国本土市场以实操落地的版本。

尽管在一些世界级的企业大学中有非常优质的 各级经理人训练方案，但本土的商学院或者绝 大多数企业大学，无论在资源上抑或是在课程 体系的设计及训练和消化方式等的系统思考方 面，暂时都难以拿出一套真正效果显著的符合 中国本土经理人实际需求的厉害的方案。

这是中国商学院和主流数目的企业大学目前尚 无法系统化落地的复制出优秀的企业家和经理 人队伍的重要原因（当然，这个命题本身对世 界各地的优秀商学院都是一个难题，毕竟，优 秀的企业家和经理人首先应主要靠领导与管理 的实践来培养，但知识与技能的系统厘清和落 地训练，无疑也会有极大的助力）。

4.组织与个人的浮躁

中国教育的现状是，纵然是出身于名校的研究 生，也许已经在中国的学校接受了近20年的教 育，但实际走上工作岗位以后，完全有可能不 太职业，甚至基本的人际沟通和接人待物的礼 貌都不具备。十数年的学历教育的成果竟然遗 憾如此。常亮原创文章版权所有，如需转载敬 请注明作者与出

其实，人生最重要的成长在大学毕业以后。最 重要的改变命运的学习，是在企业中，在工作 岗位上进行的。但中国很多企业或个人没有很 好的理解这一点。安排学习的时候也是心浮气 躁，常希望几次课就能解决全部的问题。对核 心课程的时间安排和设计上很不严肃，结果浪 费无以数计的宝贵时间与金钱，优秀的经理人 队伍几乎永远都培养不出来。

5.懂系统的专家稀缺

哪怕一天两天的经理人训练课程，要讲得精 彩，其实也是不容易的。但在中国企业管理培 训的市场上，完全可以找到一些这样的资源。 只是有些老师尽管能轻松精彩的讲两天课，但 其实他的课程并没有严密的、理性科学的可以 操作的系统和工具。

系统的构建和有效的工具的运用依赖于深刻的 团队领导与运营管理的生命体验，依赖于强大 的理论功底和逻辑思维，这在只有20年市场经 济历史的中国是一个不小的难题。因为这种优 秀专家的培养周期至少须在15年以上。能够将 专业的或者是管理的与领导的技能之一个领域 的系列课程精彩落地的演绎8－10天以上的专 家非常少见。

我们当然不排斥通过组织非常优秀的专家讲 授2－3天单课的形式，完成对企业家或经理人 系列核心课程实施职业化训练的办法。但我们 认为，能够构建企业管理或团队领导的某个或 某些职能领域知识与运营体系的专家才是经理 人培养的最重要的资源，因为那往往意味着他 们有娴熟的比较扎实的某一领域的系统的知识 与技能。

而且在实践中，跟随这一类专家，通过吃透其 一个知识技能系统的方法对经理人实施培养， 经理人的成长会来得更快一些。还有一点很重 要：这一类专家往往更加知道如何为企业构建 相应职能的运营与知识管理系统。毕竟，经 常，不能融入相应企业运营系统的某一领域某 一课题的知识与技能，是不接地气或者说是不 落地的技能。

6.没有构建自己的人才复制系统

沃尔玛、丰田、通用电气、宝洁、麦当劳，这 些伟大的企业，都有强大的人才复制系统。本 土很多企业总认为我们不能跟他们比。但本土 这些企业没有意识到，像丰田和麦当劳这些企 业的真正伟大在于，非常普通甚至文化水平偏 低的员工，经过系统的训练，可以提供世界上 最好的产品，最职业化的服务。而在中国本土 的企业中，提供优秀的产品和服务那是能人干 的活，是英雄式的高手，那是要靠很高的悟性 的。

人才复制系统的构建不是要不要做的问题，最 重要在如何循序渐进的做，以及系统如何在自 己的企业中落地的问题。但本土企业在这方面 甚至很少完成科学的系统思考，因而也就更谈 不上落地的构建系统化的严密的体系了（完成 了科学的系统思考与严密的系统构建的企业如 华为等已成为世界相关行业的劲旅）。