深入理解业务组件化的要义

      昨天向各位朋友简单介绍了企业架构方法兴起的背景，大家也明白了企业在内外部都激烈变动的环境下，既要面对变化不断变革，又要保持业务运营的稳定，这是时代摆在全球每一个企业面前的新常态，善于变化成为了企业的一种核心能力，只有这样的企业才有能力在互联网时代赢得好业务。

       而大部分中国企业在变革时具有“知易行难”的特点，明明知道要变，也想好了往哪里变，但实践当中就是变不了，变不好，一变就乱，一变就失控。其实企业变革的过程恰恰检验了其是否具有扎扎实实的企业管理和基础设施水平， 这些恰恰是表面上业绩快速成长的中国私营企业的薄弱环节，很多中国私营企业主心里很急，也很想改变，热情很高，可是耐心不够，也不愿多讲章法，凡事言毕要务实落地，却不愿意有耐心全面了解前因后果，迷信葵花秘籍和立竿见影就脱胎换骨的奇迹，有时轻易就拒绝甚至否定看上去很复杂的方法，应该说有这种心态的私营企业家不在少数，这些人靖笙是帮不上的了，他们可能去找刘一秒大师更加合适。其实说易行难，很多表面善变的老板，他们的企业的经营模式、业务流程和组织结构在现实中却很难做出真正的改变，或者说真正意义的建构，变革在盲目的朝令夕改中只会变得更糟糕，最后埋单的也只有这些企业家自己了，这样的私企在互联网面前大幅倒闭也是高概率事件了，互联网时代的竞争本身就是高效率淘汰低效率，对传统行业的洗牌随着互联网+行动计划的深入，只会更加剧烈。

        组件化表面上很简单很美好，就像乐高积木搭的模型让企业不断重构，实际上很难，是极其复杂的系统性工程，如果大家只是看到乐高积木的玩法那就错了，组件化简单的外表背后是每个组件专业化的内幕，如果企业所有的业务职能和资源还不能合理地分配到每个可以高效运作的业务组件，并且能让业务组件间的关系顺畅啮合，没有这样的积木做基础，又能怎么快速搭建出更高级的造型呢？

       以IBM自身举例，IBM在105年的历史中，历经两次世界大战、数次经济危机和多次颠覆性破坏性的产业变革，不但能基业长青，还越来越善于转型和变革。在IBM，变革是常态，任何变革一旦部署，就能立刻得到全球几十万员工坚决、迅速而有效的执行，这一点让业界觉得很不可思议，秘诀在于IBM的每个业务功能部件都做到很专业，有先进的It系统和智慧型基础设施支撑，加上IBM崇尚创新，敢做有为的组织文化，执行力很强，而在这个基础之上，IBM还给各级领导者赋予强有力的工具和体系，将变革意图落实为具体行动，及时提供关键信息，有力地管控变革的过程，填平宏观战略和日常工作之间巨大的组织鸿沟，以此形成了全球化灵活高效的企业运营模式。有这样的企业运营模式，公司不管是谁走了，都不会有多大影响，每个IBM员工，即使是荣获过诺贝尔奖的12位顶尖科学家，也不过是这台超级庞大的商业机器中一个零件而已。

      因此，成功实现业务组件化的要义不在于做大，而在于做细，话说到这里，还是听听老子两千六百年前说过的话吧：“为难于其易 为大于其细 圣人终不为大 故能成其大 轻诺必寡信 多易必多难 故圣人尤难之 故终无难矣“，大智慧是也，无须多言了。

        如不能深入理解专业化这个要义，到下面的内容就很容易在细节的迷宫中迷糊了。

企业架构有什么？

     好了，我们回到关于企业架构有什么的话题，虽然可以用图纸形象理解，但企业架构的正式定义是一种对企业多角度的综合描述，它反映了企业的人、流程、技术的组织和安排，实现对企业从战略到业务到IT的一致的系统性描述，确保企业各个部分在转型中能有机组成一个整体。

      这个定义我们要抓住的关键词是整体：一方面，现在的企业越来越需要从一个整体来考虑各个具体业务活动的安排，以避免从战略到执行存在不一致和脱节，这对于转型的成功非常重要；另外一方面，企业架构作为一套图纸，所反映的也是一个整体，只是企业架构中的内容是从不同的角度描述这个整体，面对不同的使用者可能呈现不同的内容，但这些内容都只是一个整体不同角度的切割，并能通过有效的关联恢复整体的全貌。

     目前业界企业架构的方法体系有不少，有国际开放标准组织制定的TOGAF，有美国联邦CIO委员会制定的FEAF, 有美国国防部制定的DOD和财政部 制定的DOT，包括靖笙所推荐的IBM的企业架构方法等等，这些方法对于企业架构的内容有很多方面是相同的，不同的地方主要体现在描述方式上的差异和对非关键性内容的取舍上，一般企业架构的方法体系包含了需要有什么内容的框架定义，也提供了一些模板供应用者能参考使用，而IBM的方法在以上基础上，结合It战略规划咨询项目的实施给出具体的设计方法。

    目前业界关于企业架构的方法体系都包括了业务架构，应用架构，数据架构和技术架构的设计要求，后面的文章靖笙将结合自己所理解的IBM的方法论来逐一告诉大家这些架构具体是怎样做出来的。