业务架构设计和传统组织行为习惯的冲突

        业务架构是企业在开展某项业务的时候所表现出来的组织行为模式的画像，组织的行为由一系列具体的业务活动所构成，而包含哪些业务活动以及安排和管理业务活动的方式(习惯或者文化）构成了组织行为模式的组成要素，因此，业务架构的设计将直接决定企业开展这项业务的实施管理框架，框住了什么是该做的和该做的事情互相之间的关系。

        我们在前面的文章已经谈过，我把商业模式归为战略层策划工作，通过商业模式的构思明确各项业务驱动力的组成要素，在安排具体业务活动的时候，通过建立业务活动和动机的关联来描述业务价值的创造过程，这个逻辑是很清楚的。而这个清楚的逻辑在中国企业实施过程中遇到的第一个坎就是和传统组织行为习惯（也可以称文化）的冲突，这个冲突的集中体现恰恰是业务活动在企业管理过程中如何被安排的。

       根据我们企业中国式管理的习惯，我们安排每一项业务活动的时候，很多时候往往是权宜之策，不愿意受条条框框的约束，遵循应变而制权的现实主义思想。 对于中国企业来说，业务架构设计不仅仅是一个技术性的问题，而是一个组织行为文化重构的过程。这几年很多上规模的企业纷纷引进了业务流程再造来进行组织变革，希望通过业务流程的设计把很多执行层面的业务活动规则固化下来，华为在持续的变革过程中，就曾经提出了先固化再优化的思路。然而现实中我们在业界看到相当多业务流程再造的项目最后虎头蛇尾，因为设计得再完美的业务流程在执行过程中，由于各种各样中国式对策的变通就完全走样了，一把手推动变革的热情一旦松懈下来，或者在更多的情况下自己首先不尊重规则做出破坏流程的安排，有权不能任性的习惯不形成变革也不能功成。

        我在IBM曾有朋友比较过中美之间的企业文化差异，他认为美国企业治理以流程管理为前提的文化和国内以组织文化为前提。中国企业是做决策流程中，相应岗位的决策人全权负责了决策，组织层面缺乏对决策权力有效的约束，现实中就表现为老板或者领导人说的话就是组织的政策，以言代规； 而美国不是这样的，美国对于决策流程有复核人的角色，AB角的概念，对决策流程有不断审计的制度安排。虽然目前我国颁布了的企业内控规范和美国的很相似，只是在执行和实施上是最大的问题。深层次原因，流程管理是工作协同的手段，中国式组织则是权力游戏的舞台，权力文化使得在企业明文的规章制度的执行效力被弱化，企业成文的规则让位给不成文的权力功利主义的潜规则，而这些中国历史几千年沉淀下来的官本位思想，成为企业组织现代化变革最难以撼动的顽石。以我过去亲身的工作经历，我曾任一个印资跨国It服务企业的华南区高管，刚入职的时候感觉公司的管理非常死板，什么事情都是要走流程，事无巨细都有一套套的Guide line（准则）规定怎么做, 慢悠悠地面对稍众即逝的业务机会，自己也觉得很不习惯。后来从一些产出成果的质量上看到了这样做的威力，就拿写程序为例子，10个中国的程序员写相同需求的一段程序有10个样貌，五花八门，而10个印度工程师写出来的程序基本9个半是一模一样的，都很整洁，后面可以复用的程度也很高。虽然印度的程序员个人的工作能力不见得比中国的程序员强，但由于各项工作都有准则的指引，并且得到严格执行，很多复杂工作成果的质量反而高，后续的维护成本也比较低，而中国的程序员就是太聪明了，做东西不考虑别人如何快速接手，程序的可读性和可复用性很差，越复杂的程序越黑箱，到最后他自己都维护不了，像这样的素质养成还真不是靠他自己能完成的，必须有组织上的文化氛围。印度的这些It服务企业，动则都是几万人的规模，业务遍布全世界几十个发达国家市场，而当时同时期最大的中国It服务企业就只能做到几千人规模，也很难在国际市场上赢得大单。中印It产业技术水平的差距并不大，而业务管理水平上却差了一个大截，没有架构管理的思想让中国式管理企业只能野蛮生长，却并不能培养基业长青的抗风险能力。

       互联网市场化发展到互联网+共享经济的今天，架构设计恰恰成为了必选项，背后的推手是互联网文化。互联网奉行的是自由开放的文化，互联网+让企业的组织边界已经被打开，这种靠权力来维护秩序的传统做法也难以为继了。因为今天不但消费者有无限的选择，员工在共享经济的今天也有无限的选择，员工可以在他们合适的时间为多个不同的业务平台工作。例如今天优步、滴滴打车模式就是一个共享经济的典型，如涂子沛先生所言，私家车的共享模式在消灭传统的卖方---出租车公司，传统工作只归属于特定场所的特定单位的局限已经也没有了。今天的企业，不但要考虑吸引顾客，还要考虑善用员工碎片化的工作时间，靠过去那种大棒加萝卜来驱使员工封闭工作的方式，在这种信息完全开放的社会环境里面只会成为员工心目中厌恶的恐龙了，只会越来越式微。90后员工空前地有个性, 也空前地不在乎为挣钱而工作，他们有人可以只因为冬天不想起早而提出辞职，你面对这样的员工威逼利诱又有什么作用呢？这是今天老板很难当的主要原因，靠管理是很难用人了。 

     可以预期，碎片化的工作形式将会成为未来新时代企业劳资关系的主流，传统僵化的劳资关系将被消灭。众筹降低了每个人做资本股东方的门槛，雇主已经越来越社群和数据化了；众包也可以让每个人都可以成为某项业务的短时雇员，工作也碎片化和数据化了，而两边都碎片化的结果是业务管理越来越需要资源整合和管理能力，项目化的实施将逐步成为业务的主要形态，原来低效和不透明的组织行为决策方式将由于碎片化的冲击越来越难以为继。

      所以没有清晰的业务架构指导业务运营中复杂的资源整合和管理工作，互联网化的业务难以产生有竞争力的商业模式，从这个层面，作为企业的管理者应该明白怎么回事，这也是互联网对企业管理者的赶考，如果考试不过关的管理者下课很快成为现实了。

      好了，今天先这么多，明天在继续业务架构设计的话题。