基于行动学习的内训课程开发“三阶段”

引进的外部课程缺乏针对性，自己开发的课程又总是欠“火候”，怎样避免内训课程成为企业培训的“软肋”。下面以某大型证券公司为提高各营业部组训人员的课程开发与设计能力为例，看其如何通过行动学习将外部培训课程“内化”，在课程开发中做到学和做的结合，真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织。

第一阶段：课前准备

1　确认开发主题

由人力资源部门根据实施此次课程开发项目的相关要求，与合作的外部咨询机构充分沟通，从各营业部实际需要――组织需求出发，依据营业部营销岗位及管理岗位素质模型，结合日常工作遇到的问题――学员需求，共同定制课程开发与设计的主题。例如，主题之一是“新员工培训课程开发”，据此设计营业部新员工培训课程，课程包括两大类：一是营销类，包括准客户开拓技巧、大客户营销技巧、客户面谈与沟通技巧等课程；二是自我管理类，包括如何保持良好的工作心态、营销人员自我潜能激发、团队精神与团队意识、时间管理与工作计划、职业形象与礼仪等课程。

2　明确进度和成果

此项目要求在6天内达成预期的课程开发任务，编制相关执行进度表，以及任务清单，并且及时考核成果。核心成果是“三大件”+“一会”：“三大件”是指成果物――课程大纲、课程讲义和课程讲师手册，“一会”是指学会讲解。之所以这样要求，是因为：首先，透过行动学习让课程开发者能够将自己的知识分享给团队成员，同时也能够吸收团队成员的想法，丰富教学内容；其次，项目小组成员透过自己亲自参与，能够知道这些培训内容的由来，在未来的培训过程中可以更清楚地授课；再次，成果以固定的格式呈现出来，有利于公司的知识管理，节约公司课程开发的成本。

3　筛选参训人员

此项目成员为：由人力资源部门作为发起人，培训经理作为召集人，外部专家作为催化师，各组选派一名组长，各尽其职，与学员共同开发完成组织要求的成果。学员必须曾经参加过TTT一内部讲师初级以上课程培训，同时必须是通过本次课程的笔试和面试合格者，其中，笔试主要以企业内部培训讲师课程开发的理论考试为主，面试主要了解学员参加本次项目的动机、在授课方面是否具有潜质、是否热爱培训事业，以及个人未来职业规划等方面，综合评比确认资格。

4　匹配调研方式

此项目采用的是问卷调研，收集各组员对项目的意见，主要包括4个方面：开发内容、开发方式、主要问题及其他意见。其中，开发内容部分，创新地采用了知识点频次统计方法，也就是说根据组员对知识点提到的频次，来决定哪些知识点作为重点开发。

5　组织项目执行

依据前期调研资料，准备项目引导手册，分组确认团队，选出组长。需要强调的是，组长不仅需要有很强的组织协调能力，而且在责任心、上进心、主动性、学习热情等方面都需要有优秀的表现。

第二阶段：课中执行

1　公布注意事项

培训经理公布团队需要注意的事项：由外部专家指导，对项目内容进行讲解、示范及审核；由组长依据需要开发的主题主持讨论，每组选出一名组员负责记录分享的成果；任务必须按各步骤要求的时间完成，每个步骤外部专家都会引导――指导――辅导――示范教学；在某些重要步骤，会请学员上台演练，譬如教学手法应用；某一课程开发的当日必须产出“三大件”+“一会”等。

2　成果考核说明

开发成果由人力资源部组织公司管理层、各营业部负责人，以及外部专家共同考评，考核内容主要包括：课程内容是否符合要求；讲义是否清晰美观；讲师手册是否详细完整与配套；现场实战演练授课气氛及授课方法与技巧等，据此评选优秀团队和优秀学员。

3　学员选定课程

学员按照项目要求，根据调研结果，以及营业部岗位素质模型决定课程主题，在选课过程中遇到需要外部专家协助的，都及时与专家进行沟通，同时也吸收团队中组员的意见，分享心得。

4　确认开发课程的目标

首先确定课程的一级目标，目标的制定是为了课程开发后能够满足组织的要求、未来授课学员的实际需要，同时也会考虑受训学员的层级与职能，以及学员在将来日常工作中可能会遇到的问题。例如营销人员自我潜能激发课程的目标，最终确定为：认识自己所从事的职业与前景；认识自我价值、树立人生目标；公司对卓越证券营销人员的期许。在大家讨论后，淘汰非关键性的一级目标，如图1，确定自己的阶段性目标不应成为课程的一级目标。而且在讨论和分享课程目标中一定遵循行动学习的原理，即反思一一行动一一再反思――再行动。

5　团队拟定课程大纲

在外部专家的引导下，对课程一级目标进行分解，也就是找到实现目标的方式和方法。如图2营销人员自我潜能激发课程的目标之一是，认识自己所从事的职业前景，那么如何才能达到呢？课程内容主要有：对证券行业的回顾与展望；员工从事营销工作的热情激发、潜能挖掘等。

6　完成课程开发结构图

课程开发结构图，就是对课程大纲二级目标知识点再进行展开，采用的思维方式主要为头脑风暴和定向聚敛，开发的工具为系统图法和特性要因图法（又称为鱼骨图或因果图），通过不断地提出问题、不断地解答问题，从而开放思维空间，发挥团队的集体智慧，并由记录员作好记录。定向聚敛法，就是对相同观点和想法不断归纳聚敛，最终形成核心的内容，在此阶段主要是收集案例，凝聚观点，讨论如何对二级目标进行授课，确认课程二级目标需要讲哪些内容，并且对其进行整合。在这个阶段，专家会辅导各组讨论与开发，同时会将各组对一个课程的最后讨论结果再进行收敛，确认开发出来的内容是否能够满足要求。

7　教学手法的选择

课程教学手法，主要思考采用什么教学方法来呈现教学内容，以达到教学目的，同时能够让学员更容易接受。根据不同的课程需求，其教学手法也有差别，外部专家会现场针对不同的需求进行演示，例如：透过实际工作现场的管理及工作教导设计学习辅导方案；改变行动与态度，开发创造性需求，提升解决技术或管理的能力需求；测验量表与问卷之运用；课程进行中所运用之游戏、竞赛、团队活动的教案设计与带领技巧；活动脚本的设计等。

8　初步完成PPT的制作

在外部专家的引导及催化下，依据课程开发项目任务的要求，将内容制作成ppt展示出来，通常先由每组整合一个ppt，然后集中提交给外部专家及评审组，外部专家将其进行整合优化，同时与组员共同研究与探讨，引导组员反思，针对ppt内容进一步确认，并向组员提问，让其做答，进一步聚集成果，最终形成一个完整的ppt课件。

9　完成讲师教学手册

讲师教学手册，就是将前期开发出来的教学大纲以及ppt课程，通过详细的文字阐述出来，以便以后其他人在学习讲师手册后就能授课，在这个步骤中，外部专家会组织各组组长集中攻关，由每组记录员记录

本课程讨论的案例、故事、知识点、技巧、工具、方法等，一次汇集后，最终整合到与ppt课件同步的讲师教学手册中。

10　实战演练与试讲

实战演练与试讲主要检验项目成果，行动学习最重要的思想就是通过反思后一定要行动，通过组员授课开发出来的课程，外部专家和评审组给予一定的改进意见，同时组员能够通过实战演练过程得到能力提升，如：能够更进一步了解和学习开发出来的内容，更真实地检验学习的成果，提升整体学习培训效果。演练与试讲主要考核教学内容、表达技巧、教学方法、讲课技巧等。

第三阶段：课后改善

1　提出行动改进计划

主要依据课程开发与设计过程中还存在的问题，譬如大纲、ppt、讲师手册的修订等，进一步完善项目成果。针对整体方案，进一步强化、总结、分析、反思、分享，以便从习惯、观念、行为上能够得到提高。

2　成果授课验收

营业部授课验收，主要针对项目成果在实际工作中的授课效果来衡量，例如营销人员自我潜能激发课程，可以从两个方面来验收：一看组训人员自身对本项目成果的掌握程度，是否能够完全讲授，并且能够将工作中遇到的问题及时地融合到课程中；二看接受培训的学员对讲师授课的满意程度，如通过学员对本次课程的课堂气氛满意程度、对知识点的掌握程度、学习后的心态和行为是否有改变，以及他们对工作产生的直接影响及效益等方面去考量。

3　授课视频评比

授课视频评比，主要为了营业部组训人员的主动性和积极性，增强他们的荣誉感，同时审核是否按照项目的要求，录制视频。视频评比主要从图像，音质，授课现场互动、表现等多方面进行比较，评选出优秀课程和精品课程，以便以后能够全面推广。

4　课程标准化电子化

针对评比的优秀课程和精品课程，通过专业的演播室，录制成完整的成套的标准化电子课程，并通过公司的E―Learning培训系统，让其他营业部也可以学习，从而节省公司未来的培训成本，同时提高公司的知识管理程度。

通过本次行动学习项目的前一中一后三个阶段，透过不断反思与行动的原理，提升整体知识的掌握程度，促进营业部组训人员对工作的认可度，提高了他们开发与设计课程的实战能力，从而解决他们实际培训工作中遇到的难题。但是要有好的成效，还需要从以下几个方面去掌控：

1　组织部门全面规划，目标清晰

人力资源部需要做好全面的规划，主要包括资源规划、目标规划和考核规划。资源规划主要包括：一是组训人员的选拔；二是公司高层的大力支持。因为类似这种项目持续时间长，一次性经费投入大，收益全面体现在财务报表上的速度慢。目标规划主要包括项目的战略定位、整体目标，以及成果要求等。考核规划主要包括对所有项目参与成员的考核，考核需要公平具体，同时又能够让全体人员接受，并且要及时跟踪和持续改进。

2　培训经理充分调动学员积极性

在项目执行的过程中会遇到诸多问题，例如各组不能如期按照项目要求提交成果，或者提交的成果不能满足要求，需要不断修改等。这种项目任务重，无论是对组长的精力、体力还是意志都是不小的挑战，他们的参与程度将决定最后的成败。所以召集人要时刻让学员保持高度的积极性，可通过一些活动，如让各组长或成员自告奋勇轮流主持项目开发时每天的早会，或者抛出一些能够结合工作及课程开发的趣味性互动话题让大家讨论等。

3　经验丰富的外部专家给予全面辅导

这种项目需要外部专家的全面辅导，即通过对话、区分、回应、指导等方法给项目成员提供服务，整合其想法，透过他们的反思、分享，使学员在整个项目过程中不会感觉到无助，并且对项目充满信心，相信团队一定能够完成组织的任务。所以，对专家的甄选非常重要。人选应当熟悉本行业，同时开发的每个课程都能独立讲授、知道如何展开，能够全面运作项目。主要可通过以下指标来衡量：第一，工作背景及授课资历，在年龄要求上，一般40多岁的专家经验最为丰富，同时也很有激情，属于人生精力最旺盛的时候，而且思维也比较活跃；第二，该项目给同行业开发的经验是否多（行业经验），这有利于与学员的交流以及帮助其加深对行业的了解；第三，该项目累计执行的次数（项目经验），同类项目开展次数多，说明客户认可度高；第四，该项目在同一企业的执行次数（价值创造），这可以说明一个专家能否为客户带来价值。