本文已刊登在《中外企业文化》2015年第1期

城投企业是在国家分税制背景下由地方政府成立的投融资平台，旨在解决地方政府财权、事权不对等的问题，在地方经济建设中起到了重要作用。但目前由于国家政策的变化，城投企业面临市场化转型的压力，而且这种转型必将带来文化阵痛。城投企业需要开展有效的文化转型工作，找到解决文化阵痛的出路，并通过建立市场导向的企业文化，实现企业可持续的市场化发展。

城投公司的发展有着天然的资源优势，但目前城投公司需要进行市场化转型以摆脱生存危机。为了更快地进行区域性投资开发，地方政府纷纷成立城投公司，并力所能及地给以各种支持，以提高地方经济发展速度和城市化水平。城投公司依靠地方政府在土地开发、财政资金、税收、信用等方面的资源要素支持，企业规模不断扩张，并在2008年金融危机后国家四万亿投资中迅猛发展。但近两年，大投资、大建设、资产膨胀，债台高筑、经营性收益少、还债能力弱、债务风险高、融资压力大等成为很多城投公司的真实写照。另外，随着中央政府对地方债务管理越加规范，尤其是新预算法、《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号）文件的出台，地方政府与城投企业之间债务关系将进一步划清，城投公司债务危机风险增加，一些缺乏经营性资产和经营能力的城投企业面临生存危机，而且已经有城投控股的项目公司开始申请破产保护或通过资产重组优化降低风险。可以说，市场化转型发展、开发模式创新、经营能力提升目前成为城投企业亟待完成的任务，这也是未来城投企业获取可持续发展的唯一选择。

然而，城投公司的市场化转型发展在面临多种压力时，也必将经历转型中的文化阵痛。在城投企业实施战略转型时，需要积极提升市场意识、培养经营能力、优化资产结构、提高资产收益等，但这些目标的实现必然会以市场化的企业文化为基础。城投企业需要积极推进企业文化从行政化向市场化的转型，并务实解决转型中面临的各种企业文化冲突和矛盾，避免因文化转型的阵痛而影响到公司战略转型的实现。

首先我们要认清文化阵痛的来源。城投企业的文化阵痛源自过去行政化发展模式与市场化发展模式间的文化差异。在行政化发展时，城投公司的发展规划、投资融资、人事管理、业务运营等都受到来自政府的约束和直接干涉。如城投公司的战略规划是按照政府意图制定的，投资项目是政府指定的，项目建设速度和周期也是政府硬性要求的，运营资金也是由政府财政直接划拨或者通过政府的协助获得的，在资金的用途上也是指定的，在人事管理上，城投公司的高层或者中层都是政府来直接任命或者表达意见的。在这种情况下，企业行为变为了行政行为，企业投资与项目管理不再是以市场为导向，不是对客户负责，而是以行政命令为导向，为政府领导负责，追求政府行政意图实现；项目品质和成本控制也让位于抢工期、为某某献礼、争取某某速度等，成为了某种政绩工程。这都违背了市场化发展的文化主张，使城投公司成为政府钱袋子和政绩提升的工具，也一定程度上成为项目成本失控、投资增加、资产结构失衡、缺乏市场竞争力、经营性业务持续亏损或者倒闭的重要原因。城投企业过去行政化企业文化与未来市场化企业文化之间的差异十分巨大，这也将产生城投企业市场化转型的文化阵痛。

为了缩短文化阵痛期，打造企业市场化转型的文化保障，城投企业需要有效进行企业文化管理，寻找企业的新文化出路。进行企业文化的重新定位，并大力倡导市场导向、客户服务、成本效益、品质追求等内容，树立市场导向企业文化的主流地位。具体来讲，城投企业要做到以下四个方面工作：

第一，要明确企业定位和使命。城投企业是地方政府为地方经济发展和区域投资建设而组建的投融资平台，无论是行政化的发展模式，还是市场化的发展模式，城投公司的使命都没有变，那就是建设地方，推动地方经济繁荣。在城投公司实施企业市场化转型过程中，要重申自己的使命，这一方面是明确企业发展方向，凸显企业存在价值和意义的要求，也是城投企业在未来一段时间争取地方政府支持的重要砝码，尤其是当企业经营能力不足以支撑企业发展的时候，表明态度，站对立场更加显得重要。

第二，确立市场化文化方向。作为具有法人地位的城投公司在未来将获得更多的自主发展的权力空间，国家政企分开、国企改革、混合所有制、地方债务规范管理等政策都将推动城投公司的市场化发展。在启动市场化转型时，城投公司需要强化市场导向的企业文化，要强化市场意识，创新开发模式，把握投资节奏，关注项目投资与市场需求的关系，提升经营意识，关注投资成本与资产收益间关系的平衡，而不是不计成本地赶工期，牺牲品质的献礼，根据领导意图进行随意的项目设计调整等，要坚持市场导向，真正实现市场经济在资源配置中的基础作用。

第三，建立市场导向的经营管理体现。要坚持市场化导向企业文化，在具体的运营管理中要体现在项目建设的全周期，如要强调以客户需求为导向的产品设计、项目策划与品质控制，要强化项目造价、项目成本控制、资产运营的专业化、管理的规范化和精细化等，要强化资金管理与计划管理之间的衔接，要树立“建设即运营”价值观念，要做到“不该花的钱一分都不花，该花钱的地方一分都不省”。

第四，打造具有市场化能力人才队伍。在处于过度时期的城投企业而言，内部聚集的多是工程管理精英，他们在思考方式、价值侧重、行为习惯等方面都与资产经营者有着较大的差异，而且缺乏相应的市场经营知识、能力、经验和人脉资源等。一些企业试图将工程管理精英放到经营性岗位，实践表明这不仅无法进行资产的有效经营，而且导致了个人的内心受挫和焦虑。市场化转型要求企业进行人才结构的优化，城投企业要培养或引进一批具有市场意识、市场经营能力的人才，以满足企业转型的需要，提升企业资产收益水平。

         城投企业的市场化之路需要市场化文化的保障，而城投企业只有坚守使命、明确市场化文化方向，建立市场导向的经营管理体系，并打造一支优秀的人才队伍才能快速度过市场化转型的文化阵痛，才能真正打造出市场化文化，最终实现企业的市场化转型和可持续发展。