三次转型：职业经理人角色能力路线图

张 军

（南开大学 经济学院  天津  300071）

摘  要：一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，必须扮演好四个角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。成功的职业经理人在其职业生涯中会经历三次转型：从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。本文将分别阐述这三次转型如何实现，以及每次转型的注意事项。

引言

一位成功的职业经理人，在其职业生涯中，必须扮演好四个大的角色：专业精英、管理者、领导者和绩效教练。每个大角色的成功，都需要小角色、能力和思维方式的支撑。大角色的变化，也意味着成功职业经理人在其职业生涯当中经历的三次转型：从专业精英到管理者，从管理者到领导者，从领导者到绩效教练。在任何组织里，一位职业经理人的职位晋升有天花板，但其价值追求永无止境。本文将分别阐述这三次转型如何实现，以及每次转型的注意事项。本文的逻辑如图1所示。

图1：职业经理人角色能力路线图

一、            第一次转型：从专业精英到管理者

1.       成为专业精英

“学而优则仕”，是古代读书人的出路；在企业里，能力出色、精通专业的员工就会受到重视，会被优先提拔。那么如何成为专业精英呢？这就要靠三项基本能力的培养：专业技能、人际技能和执行能力。在专业技能的培养方面，只要一位员工能够用心去体会，仔细去观察，然后分析比对，形成自己的工作思路，就一定能练就出色的专业技能。比如，一位九段秘书就是这样炼成的。一位领导要求通知周五上午9点半开会，不同水平的秘书会有不同的做事方式。一段秘书：听命令，邮件电话通知，等着开会；二段秘书：抓落实，打电话确认对方可以参会；三段秘书：跟进度，当天上午再次确认，反馈意外；四段秘书：做准备，事先测试装备和确认场地情况；五段秘书：请示议题，准备资料，发给与会者；六段秘书：记录议程，整理录音，形成会议纪要：七段秘书：根据会议结果和纪要，编制行动计划；八段秘书：目标管理，分解计划中的任务，追踪执行情况；九段秘书：编制组织会议工作的操作流程模板，团队复制成功。专业精英不但要善于做事，也要会处理人际关系、解决冲突矛盾。和不同的人打交道，要善于把握沟通要点：小孩，不能忽略纯真；少年，不能忽略冲动青年，不能忽略自尊；老人，不能忽略尊严；男人，不能忽略面子；女人，不能忽略情绪；上级，不能忽略权威。在执行能力培养方面，我们要关注一个统计数字，人类有95%以上的行为都是习惯，有了好的习惯，尤其是有了一个好的工作习惯，一般就会有一个好的工作结果，而好的工作习惯又受我们所掌握的知识、技能和态度的影响。为了提升执行能力，我们应加速职业化进程，按如下规律去实践：态度决定高度，目标统驭一切，能力创造价值，兴趣制造快乐，方法决定速度，行动成就事业，环境蕴藏机遇。

2.       从专业走向管理

从专业精英成为管理者，要完成七大转变：从自己做事到一起做事；从个人能力到集体力量；从个人成就到团队成功；从发现问题到解决问题；从外方内方到外圆内方；从技术能力到管理能力；从局部思维到全局意识。尤其要意识到自身角色的变化、处事原则的变化和能力要求的变化。

1）  七个关键角色

职业经理人不但要扮演好大角色，也要善于演绎小角色：部门首脑，人力资源经理，教练，导师，救火队员，保姆，牧师。部门或团队首脑是指管理者要做好PDCA，带领大家完成任务；人力资源经理角色是指管理者兼具选人、育人、用人和留人的职责；教练是指管理者应该启发下级思考问题而不是提供答案；导师角色是指管理者应该关注员工的职业发展，为他们指明方向；救火队员角色是指管理者有时候不得不去救火、去做善后工作—导致这种状态的原因往往是上级安排工作不细致、下级能力不成熟和执行不到位；保姆角色是指管理者要促使员工形成良好的工作习惯，快速度过不成熟期；牧师角色是指管理者要帮助员工减压，解决心理、精神和思想问题。

2）  七项管理原则

管理者做事的方式有别于员工，其变化主要体现在以下七个方面：①请示工作说方案；②汇报工作说结果；③总结工作说流程；④布置工作说标准；⑤关心下级问过程；⑥交接工作讲道德；⑦回忆工作说感受。“请示工作说方案”是指下级要让上级做选择题，别做填空题，最好也别做判断题。一定要按照SOS模式请示工作：S（situation）—情境，目的，意义；O（options）方案；S（suggestions）建议。“汇报工作说结果”是指尊重双方的时间，提高效率；“总结工作说流程”是指善于总结经验教训，不断优化工作过程；“布置工作说标准”是指安排工作时要讲清要求（数量、质量、时间、成本）；“关心下级问过程”是指注意以人为本，兼顾任务导向和人本导向的平衡，关注员工的情绪变化和思想动态；“交接工作讲道德”是指交接工作时（无论是轮岗交接还是流程交接）要站在对方立场上考虑问题，不隐瞒不欺骗；“回忆工作说感受”是一种培育下级的方式，也是上下级探讨问题、共同成长的机会。

3）  三项关键能力

对于管理者而言，目标管理能力、绩效管理能力和流程管理能力是三项最关键的能力。目标管理到部门，绩效管理到个人，流程管理保障结果，就是这三项能力的内在逻辑。目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位。①目标管理是指根据公司战略规划，确定年度目标，之后将目标分解到目标领域（财务，客户，内部流程，学习与成长），通过组织架构将目标从目标领域分解到各部门，各部门将确定后的目标分解到岗位。特别需要强调的是，企业必须要把目标和指标区别开来，同时，也要区分什么是关键绩效指标（KPI）以及什么是非关键绩效指标。关键绩效指标的数量不可过多，岗位层面2-3个为宜，部门层面4-6个为宜，公司层面10-15个为宜。关键绩效指标是目标实现过程中的关键控制点，分为四类：数量性KPI，质量性KPI，成本性KPI，时间性KPI。②绩效管理的关键是要有效分解部门目标，设定岗位目标及KPI。岗位KPI的来源有三个：1）部门工作要点 2）岗位职责 3）工作流程。一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、持续沟通、数据记录、绩效回顾、绩效考核和绩效改进。第一，绩效计划：确定目标和考核指标，确立绩效标准，签订绩效协议；第二步，持续沟通：进一步明晰标准，持续跟踪以发现问题，关注员工成长；第三步，数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略；第四步，绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持；第五步，绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，运用考核结果；第六步，绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定绩效改进计划，设置里程碑，并定期检查。③流程管理是指做好目标、权力、关系和利益的平衡，在组织内部建立起流程管控体系。流程建设必须把握前三化“简单化、专业化、标准化”和后三化“先僵化、再优化、后固化”的原则，流程建设的意义在于“无序变有序，复杂变简单，人走流程在”。要牢固树立“岗位职责、工作流程、管理制度”三位一体的观念，提倡员工成为流程所有者和制度所有者。

3.       第一次转型的注意事项

在职业经理人的三次转型中，第一次转型是最困难的。难就难在很难建立起管理的概念，进而形成管理格局。管理分为三个层面：管理理论，管理技术，管理实践。管理技术是桥梁，管理者要善于把握关键，洞察规律；要善于梳理执行路径，形成系统方法。比如，我们对PDCA的理解，通常按照四个环节考虑——计划、实施、检查、改善。这样考虑这一工具，就很难对工作有细致入微的指导作用，应该将PDCA理解为八个环节才更具现实意义：工作任务，工作目标，工作计划，工作标准，工作安排，工作检查，工作改善，工作总结。

从专业走向管理，需要特别强调的是，我们的立场和心态也相应发生了变化——从被管理者成了管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。管理者需要有强烈的使命感和突破现状的意识。

二、            第二次转型：从管理者到领导者

1、 管理者和领导者的区别

管理者工作在体制之中，正确地做事；领导者工作于体制之上，做正确的事。风平浪静的商业环境只是过往的历史记载，而今的商界常常风云突变，潮起云涌，就像一个“永恒的白水世界”。良好的管理技能对于日常的商业活动固然不可或缺，然而为了能在这白水世界中顺利前进，一切都必须从成为领导者开始。

管理者往往以底线（制度、标准）来做事，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引；管理者关注效率，领导者更关注效果；管理者关注实践，领导者更关注原则。领导者的本质在于：如果你能将大家联接进一个共同愿景、共同目标、共同原则，并能真正在内心接受，你就已经成功地完成了你的领导职能。你将原则注入进人们的心底，注入进人们生存的文化里，让它渗透影响到其他所有人际关系。它给人以永远的能量和变化力，在企业最为核心的人当中，在他们内心最深处的地方确立永远的方向。

2、 从管理者成为领导者

从管理者成为领导者，首先是角色的变化，其次是能力的变化。角色方面，由传统的管理者七角色转变探路者（探索航向）、组合者（整合体系）、授能者（授能自主）和榜样（树立榜样）四角色。能力方面，由目标管理、绩效管理和流程管理，转变为注重创新和变革。

1）  四个关键角色

探索航向：主动了解利益关系人的意图，并及时满足他们的利益需求，利益关系人包括客户、管理人员、员工和商业伙伴等。整合体系：整合和优化工作流程和组织结构，充分发挥人才优势，有效利用信息资源，从而根本改善团队的综合表现能力。授能自主：运用“双赢协议”规则，建立独特的工作文化，让员工和领导相互信任、共同进步，从而早日达到利益关系人的预期目标。树立榜样：坚持正确的领导原则，提升个人感召力。

2）  创新管理能力

“启迪广袤思维，点燃无穷智慧”，最经典的创意，最美丽的篇章，就在你的大脑中。比知识更重要的是智慧，比智慧更重要的是思维。领导者要善于发现机会，及时做出决策，引领变革，将机会和创意变成现实。创新要把握三个特征：变革性、新颖性和价值性。为了便于理解，我们将创新归为两大类：经营创新（盈利模式、公司定位、市场营销、科技研发、客户服务等）和管理创新（制度设计、标准建立、流程管控、管理方法、领导方式等）。思维创新是经营创新和管理创新的根本保证。七种思维技能和七种思维方式是思维创新的具体体现，七种思维技能是指PMI（优点-缺点-兴趣点）、CAF（考虑所有因素）、C&S（结果和结局）、AGO（方向-目的-目标）、FIP（优先处理事项）、APC（其他方案）、OPV（别人的观点）。七种创新思维是指跨界思维、横向思维、发散思维、质疑思维、换位思维、逆向思维和分解思维。

3）  变革管理能力

创新往往要通过变革来实现，尤其是技术创新。从认知变革（领导角色转变）入手，领导者要善于把握变革（过程管理）、驾驭变革（人员管理）和监控变革（效能管理），能系统分析变革的起因、过程以及应对策略。在变革过程中，“创新”贯穿了整个变革过程的始终。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。在变革中发展自己，在变革中与人共赢，通过变革过程实现企业的管理创新和经营创新。

3、 第二次转型的注意事项

管理者的根本任务是秩序和平衡。领导者的根本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础，也就是说，目标管理能力、绩效管理能力和流程管理能力是创新和变革的基本保障。脱离现实和企业实际的创新是没有任何意义的。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起重大变革，使企业或团队朝更好的愿景目标发展。

三、            第三次转型：从领导者到绩效教练

1． 教练的价值

通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！教练技术是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。统计数字显示，培训能为企业增加22.4%的生产力，而“培训+教练”模式则可以提高企业88%的生产力。一项研究表明，教练在学习效果转化方面表现优异，见图2。

2． 教练角色

教练是镜子，反映真相，反映被教练者的心态、行为和实况；教练是指南针，协助被教练者清晰他们的方向，排除干扰，更有效和更快捷地达成目标；教练是催化剂，促使被教练者立即采取行动，激发意愿，提高行动力，迎接挑战，做到更好。教练认为，每个当事人都是独一无二的个体，任何时候，每个当事人都会为自己做出最好的选择，每个当事人都已具备使自己又成功又快乐的能力，当事人才是专家，只有他们才能找到解决问题的真正答案。

3． 教练思维

Having（拥有）—Doing（做）—Being（成为），这是人们通常的一种思维模式。比如说我们想成为一个成功者，应该先拥有成功所需要的条件，然后才可以做一些事情，然后我们就成功了，我们就成为成功者。这看起来合乎逻辑。因为做什么都需要具备一些条件，我们才能去做一些事情，然后我们才能会成为成功者，要成功需要很多条件满足。但教练文化的思维方式恰恰相反：我们认为一个人要想成功，更有效的次序应该是：Being（成为）—Doing（做）—Having（拥有），也就是说，我们得先让自己在心态上成为一个成功的人，接着我们才能像成功者一样去做事，然后我们就有成功者所拥有的条件。这种做法是不依赖环境因素，先在心态上成为我们想成为的那个人，然后，我们去做，最后拥有这些条件。就算没有条件，我们也可以主动创造出条件来，是否成功由自己决定。信念—行为—成果，是教练的核心思维模式。

4． 教练技能

教练技能包括聆听能力、区分能力、发问能力和回应能力。任何教练过程都离不开这四个基本能力，它们相互间没有重要性的差异，缺一不可。要将这些能力综合发挥运用，融会贯通，缺少任何一项都会严重障碍教练效果。聆听：聆听被教练者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。区分：理清事实与演绎，使之了解自己的心态、信念和处事方式。发问：通过发问发掘被教练者的心态，让对方找到方法解决问题。回应：及时指出被教练者存在的问题，让对方看到更多的可能性。

5． 教练流程

教练流程包含目标设定、现状检查、方案选择和行动计划四个步骤。教练流程在教练过程中发挥着枢纽的作用，而教练能力只是基本功，在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本能力来实现。教练流程需要九点领导力来推动：激情，承诺，负责，欣赏，付出，信任，共赢，感召，可能。有了激情，然后做承诺，采取负责任的态度，欣赏身边的一切，心甘情愿地付出，信任他人，开创共赢的局面，这些过程会增添更大的激情，从而可以感召更多的人参与，使一切皆有可能。

6． 第三次转型的注意事项

领导者要想成为绩效教练，必须要深刻理解教练思维：信念—行为—成果，教练能够帮助被教练者找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助被教练者做加法催化能量、做减法排除干扰。绩效教练通过“看，说，做”三个方面影响被教练者，鼓励他们自己看，自己说，自己做，他们看不好就帮他们看，他们不敢说就鼓励他们说，他们做不好就支持他们做。绩效教练能够使被教练者与教练坦诚相见，能够使被教练者直面问题，能够和被教练者达成一致目标。

四、            三次转型的启示

1、 不同的角色阶段，社会价值依次增强

职业经理人在不同的角色阶段，其社会价值有不同的体现。在专业精英阶段，职业经理人的社会价值主要以个体形式来体现，在这一阶段，往往突出的是他们的专业才干，很难影响他人。晋升为管理者之后，职业经理人发挥作用的方式发生了深刻变化。在这一阶段，职业经理人社会价值的体现不再是其专业才干，而是通过借力（通过别人）和合力（和别人一起）实现团队目标，推动组织发展。领导者角色使职业经理人的社会价值得到了进一步提升。领导者靠愿景来牵引整个团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。领导者能够以身作则、共启愿景、挑战现状、激励人心、使众人行。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了提升，他们能自动调适自己的工作行为。这样的团队往往无往而不胜。领导者成为绩效教练之后，其社会价值的体现在结果导向的教练实践上。绩效教练通过其教练思维、教练技能和教练流程，使团队成员发现自己的思维盲点，从而不断完善自己，自动自发地去完成自己的使命。通过教练实践，绩效教练能促进团队成员成长为专业精英，进而推动他们从专业走向管理。

2、 职位晋升有天花板，价值追求无止境

在任何组织里，管理职位总是有限的，尤其是高层管理者的职位，数量更少。一位职业经理人，完成了从专业精英到管理者的转变之后，在某一职位上会停留很长时间，这时候，职业经理人感觉晋升无望，所以，有的就离职跳槽了，没有离开组织的，也不如以往那样动力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位职业经理人只关注职位高低，必然会出现这种结果。作为职业经理人，应该认识到，虽然职位不再晋升，但随着角色的转变—从管理者到领导者、从领导者到绩效教练，其社会价值的体现在逐步增强，从这一意义上，其职业生涯更加丰富多彩。所以，职业经理人应该抱定这样一个理念：职位晋升有天花板，价值追求无止境。

3、 三次转型，是企业人才发展的风向标

三次转型，其实也意味着四次转变：从普通员工到专业精英、从专业精英到管理者、从管理者到领导者、从领导者到绩效教练，这一次次的转型不但为员工指明了职业生涯的发展道路，也会企业的人才发展工作提供了指引，更为培训工作树立了风向标。为促成普通员工向专业精英的转变，企业可以通过在岗培训（OJT）和师带徒方式提升普通员工的专业技能，通过职业化培训提升他们的职业化状态，可以借助“高效能人士的七个习惯”的框架—主动积极、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、蓄能更新，影响员工不断调整自己的行为，形成良好的工作习惯。对于专业精英，企业首先要将他们列为储备干部，对储备干部进行培养，可以通过导师制和管理技能培训，使其初步具备管理者的能力素质要求。一旦有职位空缺，这些储备干部就可以走上管理岗位。走上管理岗位之后，还要不断强化他们的角色意识，巩固他们的目标管理和绩效管理能力。对于所有管理者而言，还要不断推动他们完成从管理者到领导者的角色蜕变，提升他们的工作境界，增强他们对职业发展“多渠道、多方式”的认识，避免“提前退休”。为巩固这一转变，企业要强化领导者的角色意识，提升他们的创新管理能力和变革管理能力。同时，还要促成领导者成为绩效教练，使其价值体现得到进一步的提升。普通员工—专业精英—管理者—领导者—绩效教练，不但是职业经理人的职业发展之路，更是企业人才发展进而推动企业可持续发展的根本途径。