这段时间正是企业进行上半年KPI评价与考核的时间，但前两天一个客户给我发来几个问题，询问遇到以下几种情况该如何进行KPI的运行。这些问题分别是。

部门负责人离职，其原有部门的KPI该如何进行考核与评价，新来的负责人是否需要重新设置和签约KPI；部门职责因为组织结构调整发生变化，其原有的KPI是否继续沿用还是重新设置；部门负责人转换到另一个部门，其KPI的设置与评价又该如何进行。

以上问题会在一些企业遇到。一般情况下，组织KPI的提取大多是在年初就已经完成，并会随之与当事人签订相应的绩效合同。但在执行的过程中，一些企业还是会因为这样那样的原因，例如外部环境的变化造成战略目标的调整、企业内部高层人员的离开造成分管领域发生调整、最高领导突然意识到了危机或者风险要进行定岗定编以及减员增效等，所有这些因素的变化或多或少都会涉及到组织结构的优化与整合，并因此会进行负责人的调整，而这些变化都会对原有设置的KPI的执行与评价产生影响。遇到这些问题，有什么好的解决思路呢？

基于我的管理实践，在遇到上述问题时，需要分别进行处理和解决。

如果是因为外部环境发生了巨大的变化，使得企业的战略相应做出调整，从而造成企业的目标也要发生调整，则原有的各个部门的KPI都需要进行调整，这就相当于是重新分解公司的战略目标并设置整个公司部门负责人的KPI了，但调整的时间最好是放在一个相对整点的时间进行，例如季度或者半年度等；但我的经验，发生全公司都进行调整KPI的基本上很少，所以，如果情况并没有特别，不建议中途调整。当然，企业进行半年述职后，对年初设定的战略目标有了很大的调整，则相应的KPI也要进行重新设置；

如果是因为组织结构发生了调整，例如部门与部门合并，或者部门扁平化对原有大部门进行拆分，造成部门负责人的变动，则需要将之前被考核人承担的考核指标在已经发生的时间周期内先评价出来，然后再根据新的部门基于公司的战略目标和职能对负责人设置新的KPI，并重新签订绩效合约；

如果组织结构没有变化，但部门负责人进行了调整，这又分为两种情况，一是负责人离职，新的部门负责人过来，则承接之前的KPI，但评价时，要按照新来的人承接的时间点开始计算，或者是按照一个整的时间点切换；二是负责人调离到新的部门做负责人，则承接前部门负责人的KPI。以上两种情况，成长性的指标都需要做一些微调整。