HR角色3：变革管理者1

——鼓励有利于业务成功的创造性

美国哈佛商学院的约翰.科特教授在《变革之心》一书中介绍过一个“手套”的故事：

某公司首席执行官乔恩意识到公司的草采购流程有问题，带来了很大的财务浪费。但是究竟浪费有多严重，如何让公司每一个人认识到浪费的严重性呢？乔恩让一个暑期实习生进行了一项小小的研究，研究的内容包括：（1）我们为所有工厂中使用的手套支付了多少钱？（2）我们采购的手套品种一共有多少？乔恩之所以选择手套，是因为它在工厂中很普遍，所有工厂都使用和采购过它。

汤姆研究会发现，这家公司采购的手套多大四百多种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格各不相同。即使是同一副手套，一家工厂的采购价格是5美元，而另一家工厂采购价格可能是17美元。由于采购量巨大，这样每家工厂的采购成本差距也很大。

汤姆收集到了四百多种手套的样板，在上面贴身每一副手套的价格、工厂等，并把这些手套按照部门和类型进行了分类。

乔恩把所有的手套集中在会议室的大桌子上，然后邀请所有公司的总经理们来看。他们围绕这桌子走了几圈后发现;即使是两幅看起来完全相同的手套，一家工厂采购价格是3美元，另一家工厂则花了10美元。大家全都哑口无言了。

这些手套开始在公司巡回展出，它们到达所有的部门，所有的工厂，使许多人都有机会看到这些手套。他们意识到：公司的采购流程到底有多糟。通过这种方式，整个公司意识到了进行变革的必要性。该公司马上采取行动，从而实现了大量的成本节约。

变革无处不在，或者说对工作的创新改进是永远可能的。变革的引领者并不一定需要具有首席执行官那样的权力，他可能是一名实习生或者一名助理。IBM前总裁郭士纳曾说，变革对每个公司都是十分重要的，变革是一种管理常态，是一项循环工程，而不是单一的工程，变革既大又小。大是指变革对于企业的CEO们而言是一项艰巨的工作，小是指日常生活中每一个有利于业务改进的行为都是变革的一部分。在有关变革的博文中，我讲了很多，这里围绕“人力资源经理变革管理者”角色而言。

1、创新是变革的重要主题

激发组织创新与培养互联网思维是当代企业变革的重要主题。对于一个优秀的人力资源经理来说，在管理组织及业务的变革方面，他会鼓励大家就如何促进业务的成功提出新观点、建议和方案；创造并维持一种创新性的组织氛围；真诚地支持并赞扬、肯定其他人所进行的创新活动。

创新是变革的重要主题，一个组织怎样才能更具创新性？世界五百强之一的3M公司是这方面的典范。它有何特征？

斯蒂芬P.罗宾斯教授研究发现：创新组织往往具有相似的文化，他们鼓励尝试，无论成功或失败都给予奖励，它们还奖励错误。只有当人们感觉到自己的行为不会受到处罚时，他们才会提出新观点，新方法。

一个鼓励创新的组织会积极开展员工培训和开发，使他们跟上时代的步伐，使员工不会担心因犯错误而被开除。

2、创新是为业务服务

鼓励有利于业务成功的创造性，这种业务既是指公司最终商业经营业务，也可能是人力资源管理部门的自身业务，因为人力资源管理的职能最终也是为企业经营服务的。

美国德勤公司的顾问在研究惠普公司的人力资源管理流程时发现：过去，惠普的人事管理部门由分散于大大小小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理如要招聘人员必须经过自上而下，层层申请，通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时很长；而且上下层部门之间交流很少，很难跟踪了解到哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位。

同时，惠普的人事机构之间也不会通信息，彼此之间不了解对方的需求。如果写应聘信的申请者想同时申请不同惠普机构的职位，必须向每一机构寄出简历，否则，假如应聘者寄资料的机构没有职位空缺，即使其他部门需要人员，也不能拿到应聘者的资料……一项招聘工作需要层层申请，层层回复，往往耗时数月才能完成；这种流程对应聘者太麻烦，对用人经理而言，在急需用人时找不到合适的人选。

在咨询顾问的介入下，惠普公司进行了人力资源管理流程再造。

惠普人力资源再造首先着眼于员工求职过程，建立了招聘管理系统，所有求职者的资料寄往“应聘者响应中心”……

另外，惠普设立了一个电话服务系统，每周7天每天24小时回答并处理员工福利问题。

1990-1993年间，惠普的人事工作人员减少了三分之一，每年节省5000万美元，同时大大提高了服务质量。

3、创新对人力资源经理的要求

以前人力资源师耗费资源的部门，是人才成本中心。现在的人力资源部门已经成为对企业价值有直接贡献的部门，人力资源经理需要而且必须对企业的经营结果负责。利润、投资报酬率、资产回报率和市场占有率，这些指标统统转到人力资源部门，成为考核指标的重要组成部分。怎样吸引人才、留住人才、调动他们的积极性，如何满足人才发展需求等，这些都是为企业创造价值的核心，也是人力资源经理们要考虑的工作重点。

“人皆拒变”，害怕变革与创新，这是人之常情，尤其是当变革看起来对别人有利而对自己无利时，人们会拒绝变革。

在变革管理里面，我提到，人力资源经理不能做变革的领导者，但是可以成为变革的管理者。在员工拒绝变革的情况下，人力资源经理应该做些什么呢？

l  倡导管理者使用易懂的语言，与基层员工分享满足感；

l  鼓励经理们从新的角度看待抵制现象，把它看成是改革的必然状况，而不必把它当成洪水猛兽；

l  建议经理们抱着尊重的态度向一线人员寻求创意和建议，而不是通过谋略将人们召集在一起并询问一些预先盘算好的问题；

l  协同各个群体之间的关系，促进各持己见的员工之间的沟通和理解；

l  跟变革的发起者和变革的执行者们讨论进度表、技术细节、工作安排等问题；

l  密切关注讨论中人们来回传递的信息，确保它们是否有利于变革的接受。

如果人力资源经理能关注到这些问题并采取有效行动，企业变革的组织就会大大减少。