自精益生产诞生以来，随着中国改革开放的不断深入，在众多日资、台资和欧美企业的带动下，主动也好，被动也好，越来越多的中国企业知道了精益生产，知道了丰田生产方式，开始将精益生产挂在嘴边，一部分企业开始摸索着推行，一部分跃跃欲试想要推行，到现在似乎已形成了一种潮流，变成了一种时髦，大家都知道精益生产好，应该推行，但什么是精益生产？如何推行？如何才算推行成功？各执一词，众说纷纭，五花八门！结果是推行的多、成功的少；推过的多、坚持的少；夹生的多、有效的少！

   那么到底是什么原因导致了这种结果呢？中国企业究竟应该如何推行精益生产呢？

   这几年中，我有幸参与和主导了五十多家企业的精益生产推行过程，对精益生产推行过程的酸甜苦辣有相当深刻的体会，忍不住在此谈谈个人的体会和浅见，以达到抛砖引玉之效果。

大家都知道，精益生产起源于丰田生产模式（也称TPS，Toyota Production System），丰田公司在丰田英二和大野耐一的带领下，经过30多年的不断的试验和完善，终于形成了一整套的的具有丰田特色的生产方式。依靠这套不断完善中的生产方式，丰田取得了巨大的成功，尤其是在1973年爆发石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。使日本的汽车工业迅速追上并超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

为了揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者．从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料．并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

  接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

  在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。

精益生产在中国的主流传播，是随着丰田在华的合作而展开的。从1978年6月长春一汽考察团在丰田集团整整“泡”了一个半月，对丰田精益生产模式进行了全面的学习开始，到1984年天津夏利，到1988年沈阳金杯客车公司，到1990年天津津丰汽车底盘零件有限公司、天津津丰汽车传动零件有限公司、天津丰田发动机有限公司，再到1998年的四川丰田，精益生产开始在中国的汽车行业逐步传播、发芽、生根。
　　2000年后，中国汽车市场进入竞争时代。但随着生产规模的提升，质量的不稳定越来越突出，尤其是在合资生产中接触了德国、美国、法国等不同的生产管理模式，中国汽车制造商开始深刻认识到精益生产在质量控制方面的优势。
　　这个时候，在激烈的市场竞争和巨大生产过剩压力下，向丰田学习也从汽车工业向中国整个制造业展开，无论国有企业、民营企业还是外资公司，都期望通过精益生产降低浪费、提高效益，中国的精益生产学习从被动模仿进入了主动探索阶段。
　　此阶段中国的精益生产推行进入了百花齐放，鱼目混杂阶段，仅从称呼上就可见一斑：精益生产、丰田生产方式（TPS）、NPS（台湾）、还有很多自己命名的LPS、JPS等等，大大小小的咨询公司开始把精益生产作为专项来辅导，并陆续出现了一批以精益生产为主导业务的咨询公司如爱波瑞、理则、3A等，专家学者们也不甘落后，各种关于精益生产的书籍也如雨后春笋般纷纷冒了出来。
　　而中国的较前卫的企业家们以及他们的主管部门、领导们，也开始关注、了解、学习、探索、推行精益生产，精益生产渐渐的变成了企业的流行语，尤其是经历了2008年金融危机后，面对不断增加的人工成本、材料成本、越来越高的质量要求、越来越低的售价，中国的企业更多的开始关注精益生产这个降低浪费、提高效益的利器了！

一、当前中国企业生产系统中存在的问题
   截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
    通过我们的调查，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
1、基础5S管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
2、 生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
3、 品质管理方面
品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
4、管理气氛及人员能力方面：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
二、实施5S与精益生产能够带来的收益
    5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
1、 组织文化收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
2、 经济效益收益
另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
质量损失降低30%， 库存降低30%（不包括合理原材料和成品），生产周期缩短25%， 设备故障停机率降低30%.
3、员工素质收益
我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
提高整体员工精益求精的意识。
提高员工发现问题，解决问题的能力。
提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
养成员工规范做事和良好习惯
    当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
三、实施5S与精益生产的一些关键
国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；
2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；
3、 人员到位，对于此项工作，要保证谁能做事谁来做；
4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
    在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
    在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。
    5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询

三、中国企业推行精益生产存在之问题

  中国的企业改革开放前都是国营企业，体制、制度、管理不健全；改革开放后逐渐发展起来的民营企业发展历史短、整体素质低；三资企业虽然带来了一些国外先进的管理经验，但大多数因文化背景差异而水土不服或消化不良。这些因素导致在中国企业推行精益生产的过程倍显艰难，存在的问题五花八门，推行的效果参差不齐。下述就是我们在推行过程中感受较深的一些问题：

1、推行精益生产原动力不足

从我和我的同事们参与的精益项目中分析，目前中国企业推行精益生产的动因可以归纳为以下几种：

（1）客户逼迫型——如一汽集团、天津津丰、广州丰田等，此类企业大多数是汽车、摩托车制造类外资、合资企业，以及为他们配套的零部件制造商，主要归功于丰田汽车、福特汽车等国外企业的推动和要求。

（2）上级要求型——如中国南车等，随着国企改革的不断深化，为了提升竞争力，很多大型国企集团如兵器工业集团、南北车集团、航天科工科技集团等纷纷要求他们属下的各级企业推行精益生产。

（3） 盲目跟风型——随着精益生产在中国企业的逐渐流行，部分企业看到别人的企业做了，我也做做看的心态，跟风而上。

（4） 竞争需求型——还有部分企业在金融危机后，随着成本的不断提升，竞争日趋激烈，不改善就无法生存，因而选择了推行精益生产。

（5） 自动自发型——此类企业是真正的自主的希望通过精益生产的推行，不断地降低成本、提升效率、改善企业的体质、增强公司的竞争力。

由此可知，大多数的企业还不知精益生产是什么，少数推行中的企业中相当部分的企业也是被动的、被逼迫的、不完全认同的在完成“一项任务”，如此推行效果必然会大打折扣！

2、以人为本？

精益生产强调全员参与、持续改善，其成败的关键还是在于参与其中的第一要素——人。

因此我们说，想要推行成功的企业，必须是以人为本的企业！但遗憾的是大多数的企业还相差甚远。很多企业还是把员工当作呼之即来挥之即去、取之不尽用之不竭的“打工仔”，想骂就骂、想罚就罚。不知道员工在想什么、希望什么，不知道如何培养员工、提高他们的职业素养、调动他们的积极性、开发他们的潜力，只是一味的抱怨现在的员工难招、难留、难用！

3、急功近利、好大喜功

精益生产的推行是一个持续改善的过程，也是一个不断学习、不断实践、不断完善的过程，国内推行丰田生产模式（TPS，也就是精益生产）的先行者一汽解放已经推行了三十多年，仍在持续的推行中。我曾任职的某台资企业，自2001年开始推行精益生产以来，各项指标不断改善，推行效果逐渐彰显，至今仍然在外聘专家辅导下持续推行。部分企业成立了专门的TPS推行部门，把精益生产变成了日常的、长期的工作！但是仍有大部分的企业把精益生产的推行当成了一次运动，就像一次“大扫除”一样，认为花上几个月或者一年半载的时间，作些培训、使用一些精益工具、消除一些浪费、作一些改善就好了，就精益了！总希望精益生产就像一粒神丹，服下后能够立竿见影、药到病除，能够在很短的时间内产生明显的效果！如果有效果就收兵完事，如果没效果那就是精益生产不好用、不适合，同样的丢到一边！这也是许多企业推行失败的重要原因！

4、绩效考核机制缺陷

     企业制度不健全、有制度不能落实也会影响精益生产的推行。做多做少一个样、做好做坏一个样、多做多错、少做少错、不做不错，这种考核奖惩机制的不合理会严重的打击员工的积极性，使员工对所有的改善活动都失去热情而变为消极应付。举例来说，我曾经辅导过一个企业，其中一部分的内容是提高装配线的产出效率，刚开始的时候员工的积极性很高，经过努力效率有明显的提升，但不久就发现员工的积极性降低了，效果也出现了反复，后经了解得知，因为效率提升了，员工的工资（计件）超出了年初的预算，就把员工多出的工资直接的扣掉了，如此一来，员工对改善的参与热情就可想而知了！

5、企业文化缺失

企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

丰田的企业文化是“以人为本”，先造人后造车！

沃尔玛的企业文化是——勤恳、节俭、活跃、创新。

海尔的企业文化是一种人本的、创新的价值观。

我们的企业文化是什么？恐怕大多数的老总都会答不上来！

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。但遗憾的是，像海尔、华为等那样形成了完整、有效、有特色的企业文化体系的企业还是凤毛麟角，大多数的企业恐怕连什么是企业文化都还没有搞懂，以为抄几句口号“团结、拼搏、求实、奉献”、挂几幅标语、办几次活动，就是企业文化了！

这种企业文化的缺失恰恰是需要全员参与、持续进行的精益生产体系的致命伤！所表现出来的现象有：认知难以统一、少数人行动多数人观望、追求短期效益、断断续续忙时丢一边、目标不一致、领导意志干预等等，这些必然会导致推行成果不佳、不深入、不长久！

除了上述以外，还有很多问题如员工素质较低、训练不足、过分依赖精益工具、执行力不足等等，相信大家碰到的还有更多！

本文主要提到精益生产在中国推行的现状和存在的问题，希望能起到抛砖引玉的作用！

------中科大朱成百