丰田的企业文化----现地现物

 “每个员工在作出工作结论之前,必须到现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地依据现场数据的分析,再得出客观的判断。”

在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。大野经常用美国的超市形容他的生产系统，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即“牵引系组”，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的“推进系统”，即由前一条线的产出来驱动的模式形成了鲜明对比。经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些方面的浪费。

大野耐一之所以能够把丰田生产方式灌输进入生产之中，就是凭着这种将自己置身于现场的实干精神，每天都是在现场亲自看、亲自问、亲自测量，科学地分析,再得出客观的判断 。反复地对公司内部员工以及配套厂家进行工作指导。而如今，公司职员在推进工作的过程中，必须反复在现场了解第一手的数据和事实之后，再进行科学分析。

这种现地现物的精神就这样被沿袭了下来。在天津丰田公司的体现方式: 公司要求员工做每个工作都必须现地现物，通过现场观察和测量之后，再进行分析，员工还要具备解决问题的意识和能力，并且把问题解决能力的培训作为重点内容，分层级对员工进行反复培训，并组织工作课题发表会议。要求员工能够明确解决问题的步骤,用一张A3纸简明扼要地制作汇报资料。