请作如下选择题：老板在销售组织里相当于如下何种角色？

A、老板   B、销售总监   C、区域经理  D、业务员   E、以上全对

看到这道题，您肯定会说：你有病啊？是脑残还是开玩笑？老板，当然是老板了，这还用说？

但是，如果你真的在一线销售有几年时间，如果你仔细琢磨琢磨，可能还真是有点意思。不信？请看实际发生的一些例子。

企业A：小A一直在知名大公司做业务，销售口香糖等，风里来雨里去，辛苦几年，挣钱也不是很多，关键是学历不太高，眼瞅着岁数越来越大，一直在最底层混，没什么发展。索性几年前开始自己单干，一开始就是一个小二批，慢慢开始代理一些小品牌，今年代理了雅客系列，终于可以扬眉吐气了。他买了两个小货，雇了俩司机，招了几个业务。这下叫做公司了，鸟枪换炮了吧？还真不行！不仅下面的几个县级二批他得维护，而且几个大的KA也得他自己做，每天累得臭死！自己常说：有什么办法呀？都是新手，自己不做，哪能放心？

企业B：老板B可是老江湖了。做油品三十几年，风风雨雨，代理福临门几年来，销售额发展近一个亿，名副其实是本市油品行业的“老大”。看看岁数越来越大，总想请个职业经理人做销售总监，开价倒是很高，可不是招不来，就是来了待不了几天就走。没办法，自己还得三天两头给业务员开会。当然，据说恰恰是他总喜欢直接管业务员，导致那些空降部队无所适从，只好黯然离开。可老B 也是一脸无奈：这些人花拳绣腿的，光会整名词，有啥用？我做了一辈子业务，销售得实打实的！

企业C：纯外资企业，按理说应该先进吧！还真不是。新来的外国老板是生产出身，看到业绩下滑，决定下大力气整顿销售。于是，一天一小会，三天一大会，报表几十张。促销费一支笔，小到几百块钱，也得他批！结果呢？不到一年，业绩没有好转，头发却白了不少。俗话说：“可怜之人必有可恨之处”，原来这规律也适用于老外啊。

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各位，是不是上面的例子，就发生在你的身边呢？你可能是普通业务员，对老板的所作所为见怪不怪呢？；也可能是区域经理，对老板的常常越级管理，又惊又喜但慢慢也就麻木了呢？；也可能是那个倒霉的销售总监，当个“男花瓶”的滋味不好受吧？当然，你也可能就是那个无论有意还是无意，都管的太多太细的老板呢？。。。

很多书籍、培训都说过这个问题，本来也就是个老生常谈！老板在销售中的不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。这个自不必讳言。但是，今天我们要谈的是，老板都不是一般人，哪一个也不是省油的灯，也听了不少课，受了不少训，想当初也曾想回去好好当个真正的“老板”。谁知回去没几天，又是旧病复发，涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？

原因一、别人都不行，我不上阵谁上阵？！

很多刚刚创业或成立的公司，无论是做经销商，还是小企业，亦或是小的广告公司等，老板本身就是“大业务”，凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累的臭死，却也无可奈何。当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”，这样的累，就是咎由自取了。

原因二、只信自己，不信别人

要说刚创业的企业，苦点累点，倒也有情可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个大几千万，怎么说也是个老板，也算个人物了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。其实，小企业靠什么生存？不就是销售吗？没有业务量，怎么生存呀？可是，要说找个销售经理，或者销售总监，一想每年至少十几万花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！要碰上个把道德不好的，把公司再搅和乱了？更不上算！想想，信谁也不如信自己。这十几万还是自家留着吧。

原因三、管销售，就是“成败来源于细节”

汪中求先生的“细节决定成败”，确实火了一把。对中国的很多企业都有启示。但本人觉得，对于生产、技术等，这本书很是实用，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售，毕竟是一门实践的艺术！不是程序化的行业，尤其是我国的营销刚刚走过三十年，正是一片混沌之时。我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术。过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，三十年来，多少民企倒在过于随意灵活；多少外企输在过于僵化教条。。。

可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克，味精几毫克等等，所以洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许，味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”，但很难量化。于是各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！

老板自己的销售角色误区，原因那是很多很多，各家企业肯定是五花八门。这些都可以理解，因为我们用三十年走过了国外近百年的营销历程。营销行业从无到有，从弱变强，八千万营销人员推动中国经济增长，可以说功不可没。但是，关于营销的含义，营销的真正意义，却是你方唱罢我登场，各成一派，缺乏系统。正像本刊所说：中国营销，到了该反思的时候了。

但是，恰如前文所说，老板们真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，便不知营销为何物了。所以，王文良先生做培训，说教老板销售，不无道理。但教给他们什么呢？不是销售的意义，价值，不是技巧，手段，而应该是根本的一个问题：老板，你应该如何定位自己在销售中的位置。

当然，行业不同，企业各异，方法肯定不一样。我赞同一句话：兵无常势，水无定形，兵法之妙，存乎一心。但，我们的老板该怎么做呢？

一、 学习稻盛合夫，用亲情感人

一生创立两大世界级企业的稻盛，著述甚丰，管理造诣很深。但给我最感动的一条，也是日本企业的一贯作风，就是“以人为本”。关心人，爱护人，亲情打造团队。反观我们的一些老板，把销售人员仅仅当成挣钱的工具，如果出发点是这样，你再有什么激励，也不能持久。又如何奢望销售有战斗力呢？

二 学习柳传志，用严格育人

联想是我们非常尊敬的企业，柳传志更是中国企业界的“教父级”人物。他的名言就是“建班子，带队伍”。联想的发展，很大程度上是杨元庆和他的“十八勇士”的销售团队创立的。但柳传志对销售团队尤其是杨元庆非常严格，而这严格，恰恰成就了联想。但是，严格是要讲究技巧的。柳传志当面批评杨元庆毫不留情面，但下来会给杨元庆写一封长信，入情入理地分析，让杨懂得为什么批评他。使杨很是感动，也就越发地忠诚敬业。

我们的老板，要说严格，那是不用学习，一点就会；但是，仅仅是拍桌子，发脾气，那不是严格，那是莽夫，是没素质；真正的严格，是发自内心地培养员工，严格要求，目的是让业务人员更好地成长。相信这样的严格，没有一个业务员会拒绝。

三、学习马云，用激情教人

阿里巴巴的马云，是一个很有激情和个人魅力的人。他也说过，看一个人或一个企业，不是看他是什么哈弗、斯坦福毕业，也不是看里面有多少名牌大学生，而是看他们是不是像疯子一样干活，下了班还笑眯眯回家。。。。一个老板，没有激情，那么这家企业，就没有激情！而销售就是一个充满激情的工作。仅仅用奖金提成，达不到真正的激励。只有用情感去教化，才能锻造一支销售的铁军。

四、学习任正非，用高薪留人

华为是一家很奇特的公司，不事张扬，老板任正非更是低调。但真正懂行的专家，都非常推崇这家企业。因为这是一家真正有核心技术和核心竞争力的公司。任正非在管理销售部团队的时候，就是要高薪留人。舍得花钱，绝对在行业里待遇不能低于外企。这是多大的魄力。

看看我们的很多老板，恨不得“又想马儿跑，又不想让马儿吃草”保底工资给少点，补贴给低点，提成再赖点。。。哪个业务员会为你卖命呢？

五、学习 500强 ，用制度管人

之所以最后才说制度，是因为用制度管人，说说容易，做起来很难。每一个企业都是很多规章制度以及报表。有的让业务员天天网上报表，这无可厚非，还有很多企业，让去外地的业务员用当地的固定电话给公司早晚汇报，为的是确认他确实在当地；更可笑的是，有些企业为了监控业务员，竟然使用定位电话，看来以后都该配“3G”手机了。制度不是这样的，制度是建立在起码的信任上。这就是国内法律的“有罪推定”和国外的“无罪推定”的最大区别。很多老板先认为业务员一定会偷懒耍滑，一定会拿回扣，吃黑钱，于是处处防贼一样防着，结果呢，越防越出事。所以制度要科学合理，要讲究人性化，否则就是负面影响。

简单说了这么多，无外乎想各位中小企业老板，能够真正理解销售，学会销售，给自己在销售找到合适的角色，促进自己企业的不断发展。这样的话，我们企业将不断壮大，员工将不断进步，经济将不断发展，岂不是国家幸甚，营销幸甚！？