看《人狼大战》影片，感受在自然生存的压力，人在恶劣环境中除了信仰，很难有什么太多作为。犹如影片的坠机事件，让很多人在睡梦中失去了生命，而幸存者最终也被大自然所折服。狼，看上去是最残暴的，但无疑是竞争对手的最大写实，学不会与狼共舞，我们只会被物竞天择。现实中的商战，所引起的杀戮，丝毫不比野狼来的温存，只是我们都习惯了。习惯是个好朋友，也是坏朋友，我们在选择习惯，也被习惯所选择。打牌是一种习惯，抽烟也是一种习惯；喝酒是一种爱好，喝茶也是一种癖好。就像一些品牌，天生就为了价格战而来；也有一些品牌，注定就是沦为市场的配角。我们能做什么呢？影片的最后一个镜头，是停留在男主角奋力扑向野狼头领的瞬间，没有告知结局。其实我们都知道，只是更愿意看到导演这样的设计！

早上经过一家房产中介店 ，店长在带领大家做晨会。铿锵有力的声音，似乎告诉我们当下生意并不至于让大家绝望。朗诵的有企业愿景，有企业理念，有行动目标，也有工作信条。该有的都有了，看来老板花钱搞的培训是有效的，至少让大家都清楚什么是企业。不像前段时间砸车的国人，竟然连国歌也是在游行中才学会的，那种高尚爱国情怀就像恋爱的情感冲动，来得快去得也快 。晨会的高潮是跳舞和团队击掌，虽然动作不是那么优美，也有个别新人根本不会，但还是让我留意了一下他们的LOGO【麦田房产】。对面和旁边都有他们的对手，但信奉的宗教不一样，悄悄的开门静静的等待，一天的时光终究是一样长的。谁能说得清，这是和谐，还是竞争？

上网闲来无事，于是搜索了一下“零售总监”的定义，以免自己的思想走入死胡同。大部分都是品牌公司招聘的，虽然各有说法但都是大同小异。从关注点看，应该是时下热门的岗位，这说明市场还是“重视零售”的。且很多公司不仅是给到头衔，待遇也是不菲，物质文明终究是和精神文明如影随形。这对很多终端伙伴而言，是个好事，证明之前的选择和当下的努力，是有价值的。但是仍然有必要提升个人的实战素养，将经验知识化、将理论实战化，不能实现有效复制，是很难跨越到管理层的。这也是很多伙伴为何做到店长、督导一层，就碰到职场的天花板。其实零售业泰斗山姆沃尔顿一直告诫：零售业没有秘诀，只有细节。既然如此，也就意味着终端的伙伴都是有同样的发展机遇，区别就在于自己的选择和行动。前提是尝试逼迫自己放弃熟悉的岗位或工作，争取不断轮调或挑战，等到合适的平台，就可纵情施展发挥。

每次逛街，如果是购物，我会三下五除二就搞定。但如果做市调，则经常会被很多店吸引。吸引自己的无非是店铺的陈列、橱窗的布置以及品牌的宣传，但更重要的是导购员的服务。导购员的服务状态，不仅和其个人职业素养有关，其背后代表着企业文化、店铺氛围、团队精神以及现场领导调度。我们往往都很重视企业内训，但不同的店、不同的人反差却很大。就如俗语，一妈生九子，九子各不同啊。究其原因，除了“内部基因”外，更需要现场的管理能力。这也是为何五星级酒店、高档餐厅或娱乐场所，有个现场经理这一角色。说白了，这个角色在中国的军队叫指导员，美军叫心理辅导员。作用都是激励现场士气，解决团队中的小冲突。

从上述角度而言，零售总监的工作或许很多是自上而下规划，但如果缺少了现场检验反馈这些环节，那么很多决策终究是会失真的。一切皆如你所想象，也许，一切都不是你想的那样。就如同我们在探讨竞争法则时，其中有一条“强势品牌侧重商品策略，弱势品牌强化渠道策略”，看似简单明了，但都会误用。犹如男装品牌中的劲霸、七匹狼，运动品牌中的安踏、李宁，虽然他们在国内品牌而言都相对是强势的，但却采用的是渠道策略，结果是市场大了业绩却到顶了。相反，苹果公司相对诺基亚，则明智多了，其国内的直营网点数没超过3家，剩下的很多是擦边球店。但其销售额、利润额却让对手难以望其项背。反之，诺基亚纵有上万家店，最终不也是证明一场空吗？曾分享乔致庸的祖训“留余”或许能告诉我们，渠道不是越深、越广就越好，取决于你的产品消费周期、生命周期。

所以，零售管理的工作，仍将源自于规划，是规划决定了我们发展的长度和深度。如何制定零售部门的规划呢？

首先在于组织的目标，组织是服务于目标的。目标或许是老板的意图或高层的决策，但只要一确定目标，剩下的工作就是围绕目标开展和设立。也有将组织目标等同于绩效考核目标的，两者可以很高的重叠性，但不是取代性。最大的区别在于时间和结果的维度不同，组织目标相对稳定，而绩效考核是相对市场和组织进行动态配置。比如公司今年要开100家店，从市场拓展来看没有问题，但分析已开店绩效和当下的组织状况后，即使开了后果也很严重，如此就必须进行目标修正。就像当下各大公司进行相继裁员，就是目标与实际组织承受能力出现了背离，并非企业要通过裁员放弃既定的发展目标，而是进行二次修正和进度调整。奥运会的刘翔，组织的目标是要拼牌争取夺金，但现实呢？

其次依照目标设定组织职能和架构。职能架构优于组织架构，即组织为什么存在、存在的作用（价值）是什么需要先定义。只有组织【职能架构】出来后，才会有后续【组织框架图】、【岗位说明书】、【人员编制表】、【绩效考核表】，这是相辅相成的。很多公司都是将其三合一了，看似简化其实是弱化。有人不代表有组织，有组织就一定有人，这就是我们口中所说的“团队建设”。是否还有印象团队的五要素：统一的目标、统一的领导、统一的行动、统一的声音（思想）、统一的动作。当下，也有很多职业经理人达成共识，即大家到公司发展必须“抱团”发展，否则很容易被政治边缘化。但如果换位思考，企业要如何规避“小团队”的同出呢？最好的选择似乎都变成了异业高管空降！这不能不说是一种遗憾，没有内部复制力的企业，最终将变成高级人才市场；公司的核心部门也将从业务部门变成了人力资源管理部门。你的企业或你所在的企业，是这种情况吗？忙着办理离职手续，也忙着挖角、做背调，剩下的工作就是去管考勤和做绩效了。

有目标、有团队，有责任、有分工，随后就是我们的计划分解工作了。与其想得很复杂，不如应用5W2H工具来得实在。什么人、在什么时间、哪里、做什么事、怎么做、为什么做、做得怎样，一下就将所谓的工作职责、绩效考核回答得一清二楚。按时间轴，可以划分为长期（国家的十二五计划等）、中期（三年发展纲要，这好像也是很多高管签订的合约期哦）、短期（年、季、月、周、日等）。计划分解工作，最容易出现的弊端，莫过于空对空了。比如2013年要提升客户满意度，但似乎不给到行动纲领和衡量方式；比如2013年要降低库存率，却不管采买额是否到销售和新品推广、新客户发展。零售高管的绩效，除了和个人工作绩效有关，也与部门绩效相关，但更相关的是公司整体的经营成效。犹如近期发布的第三季报，时尚产业、百货业普遍就表现差强人意，这也说明当下零售要做的工作还真是很多。

过去的五年，我们忙于渠道拓展；未来的三年，我们将忙于渠道优化。做完后，很有可能发现团队散了、目标客户群没了，剩下能做的，也就不是那么多了……

《天下无贼》——与奋斗在一线的零售伙伴共勉

小时候与偶贼胆没贼心，长大了有贼心没贼胆，等到老了贼心贼胆都有了，贼又没了…….

所以，现在、未来