培训常常会让人感觉没有效果，甚至部分干部认为没有必要开展培训，只需要干就可以了，并美其名曰工作中锻炼。这就需要我们认真分析培训无效的原因。

首先，从学习循环的角度来讲，一个有效的学习需要完成四个环节，即：需求识别、开展学习、工作实践、反思（见图1）。而培训工作往往聚焦于前两个环节，培训后的实践和反思需要人力资源管理措施的跟进才会起到作用，而后两个环节非培训工作所能及，这就导致了培训工作往往失效。

其次，从人才培养角度来讲，人的能力提升70%靠工作实践、20%靠与人的交流沟通，10%是与培训有关，这也导致了上述所说的培训无用论的出现。但是培训无用论最大的问题是没有看到培训的价值就在于这个10%是关键的10%。正因为有了培训，员工成长的速度才可以加快。这也是培训的真正价值所在。也正是因为培训，员工才可以学到新知识新技能，才可以将新的事务引入到企业经营中来促使企业经营的改善。埋头于实践，尽管可以获得新知，但是对于竞争日趋激烈的经营环境而言，速度还是太慢。

第三，从组织环境角度来看，也有多种因素影响着培训效果在实践中的转化（见图2）。

从上图来看，影响培训效果的因素有6大因素，涉及到个体、社会、组织系统三个层面，这三个层面从动力和能力两个角度影响着员工个体对所接受的培训内容进行实践应用。如果没有应用实践，那么学习的循环就无法完成，因此培训就会无效。

第四，从需求层面来讲，个体比较关注于自身工作所需要的知识技能，而从企业领导人角度来讲，更多则关注的是战略及业务的问题。两者的角度有错位，而传统的培训更多是关注员工个体的知识技能，虽然这些也都会支持到业务问题的解决，但是不够直接，加上培训效果显现的滞后效应，从而造成企业领导人对培训工作效果认知上产生偏差，即培训工作没有多大用处。这是另一种培训“无效”。

现代的培训技术则能更直接的将培训过程与问题解决过程相结合起来，从而为业务问题解决提供知识、方法，使培训效果体现更为直观。但是中国现代工业化起步晚，许多企业培训等同于学校的教育，培训方式方法还基于传统的课堂灌输式，远远不能适应现代企业经营需要和成人学习特点，客观上也造成了企业领导人和员工对培训效果的不认可。

通过以上分析，我们可以看到，如果要提升培训有效性与针对性，则需要从全面的系统的角度来开展工作，才能真正达到目标，也就是说要进行全面培训体系建设。

培训与人力资源管理的关系

全面培训体系的构建需要考虑人力资源管理的关系，人力资源管理水平的高低，直接影响着培训的质量。如图3所示：

人力资源管理的招聘、绩效、能力评估和人才培养等模块的工作为培训需求的识别提供了信息输入支持，而员工胜任与发展模块如果能与培训相连动的话又能为培训后的应用、激发员工学习积极性提供了制度性保障。从某种程度上来说，培训工作水平的高低与人力资源管理息息相关。

培训与战略的关系

战略决定了企业的人才培养方向，也决定了企业今后要加强的知识技能领域重点。因此培训如果要能支撑到战略的话，则需要紧紧围绕战略来开展。企业战略是培训工作方向的龙头，而培训则培养员工具备适应战略需要的工作技能，达到支撑战略实现的目标。

而要实现这种支撑作用，一支专业化的培训队伍则是必不可少的。同时，要满足这种战略性的需求，则需要培训资源的支持。这种资源在硬件设施上体现为财力投入、硬件设施等，软件上则体现为师资、课程、案例、方法等，而要做到针对性，对企业的本身的知识经验总结就必不可少。

全面培训体系设计

通过以上分析，全面的培训体系设计要区别于传统的培训体系。传统的培训体系聚焦于培训运营、培训课程、培训师资等领域，它无法做到激发员工学习积极性、建立与业务的强相关等目标。这就好比是餐馆做菜，光考虑怎么把菜做好，而不考虑怎么让大家来吃，而且吃了还想吃是不行的。传统的培训体系更多是考量如何将菜做好的问题。全面的培训体系则是两方面兼顾，考虑如何打通培训与人力资源管理、战略及业务相通的渠道，还要考虑培训队伍的建设问题。全面培训体系框架见图4：

全面培训体系构建策略

对于集团型企业而言，下属有众多分子公司，每个公司可能都有自己较为独特的运营体系，如何将这些千差万别的子公司统一到一个旗帜下且又不伤害其独立性，对于每一个想要构建培训体系的企业而言都是要慎重考虑的。在此，我们借鉴了质量体系贯标经验，并考虑培训体系的建设非一朝一夕之功，需要逐步的构建与完善，因此，我们将人力资源成熟度理论、国际跨国汽车巨头的现场管理诊断的方式方法以及本企业内外多年的培训实践结合起来，提出了培训体系成熟度模型，依据全面培训体系理论，从培训文化、培训组织、培训资源、项目运营四个方面（图5）构建分阶段构建全面培训体系。

培训文化是指引导组织内全体员工重视学习与分享，积极参与培训的管理措施，这与人力资源管理密切相关；培训组织是指保证培训体系能顺利运作的组织机构与人员的管理措施；培训资源则是指保证培训需求能被满足的课程、师资等资源开发与管理措施；项目运营指确保培训项目立项、设计、实施、评估、改进等的管理措施。培训组织、培训文化、培训资源本身都是为支持项目运营服务，最终实现人才培养、支撑战略和推进业务的目标。

人力资源管理成熟度

人力资源管理成熟度理论于1995年发源于IT行业，最后在实践中不断完善并被推广应用到多个行业。人力资源成熟度依据人力资源管理发展成熟规律将人力资源管理分为五个阶段，最开始为初始级，此时是没有多少人力资源管理活动，第二个阶段为已管理级，此时强调对人员的管理；第三个阶段为已定义级，强调对技能的管理；第四个阶段为可预测级，强调组织能力的管理，最高的一个阶段为优化级，强调对人力资源管理制度的变更及持续优化管理。具体见下表。

人力资源管理成熟度认为每一个阶段都是下一个发展阶段的基础，并且只有上一个等级完成后才可以进入到下一个等级。

培训体系成熟度理论

由于培训工作水平依赖于人力资源管理水平，因此，培训体系的发展成熟也需要依据人力资源成熟度来分阶段构建。具体见图6：

在管理级阶段，培训是基于有序的管理目标来开展的；在定义级，由于人力资源管理对员工工作技能作出了定义与管理，培训的标准也由此开始建立，培训工作应更具有针对性与有效性，此时应强调通过员工技能的培养来对战略与绩效的支持实现，也就是基于战略与绩效的培训。在预测级，由于企业对有效完成工作任务过程中的知识与技能进行了收集与管理，也就是说企业进行了知识管理，同时信息化技术的发展，使得培训得以建立在信息化的知识管理基础上开展，每一个培训项目都是经过实践检验被证明有效，而且与业务流程嵌套在一起，工作学习不再分开，此时的培训效果是可以预测的。

由于每个成熟度级别上的工作内容、具备的基础不同，因此，对于培训部门而言，扮演的角色也会不同，具体如下表：

培训体系成熟度模型

将理论转化为可执行的实践，需要构建模型与操作细则。因此，基于以上理论，我们构建了培训体系成熟度模型大的框架，见图7

培训体系成熟度模型分别由培训工作领域构成，每个领域下面又可以拆解为若干培训工作子模块，而每个子模块都有自己的功能目标。为了支撑子模块功能目标的实现，则需要一些具体的可测量和实施的细则。细则又分为两类：一是制度类的；二是实施类的。制度类的则是在企业的制度中要作出明确规定的；实施类的是指制度上不必要规定，但是在实践中常采用的措施。

同时，培训体系成熟度模型还包含有评估方法，以指导企业针对这些细则来对自身培训体系进行衡量。这样，培训体系成熟度模型就变成了企业体系建设的指导标准，用于企业培训体系的衡量与建设。

培训体系成熟度模型共设26个子模块，共140项细则，分公司、事业部、工厂三个层面进行规定。培训成熟度子模块构成见下表：

评估及应用

培训体系成熟度评估基于每个细则的执行程度进行评估。执行程度分四个等级：完全执行、大部分执行、部分执行和没有执行，并赋予相应的分值，使对培训体系成熟度的衡量以量化的方式进行呈现。在总体培训体系成熟度评估得分上，按下述公式展示：

在评估上，强调证据链的完整性，证据分直接证据、简接证据和认定的证据三种类型，要求每个单位自评时就要说明每个细则的评定有哪些证据类型可以支持到该细则的评估，并且要说明这些证据的具体内容是什么，在细则执行上存在哪些不足和优点。这样防止各单位在自行评估过程中出于夸大自身成绩或害怕上级评价的心理而虚报自身培训体系完善度，保证了客观性。

在应用上，我们将培训体系成熟度评估结果应用于各单子公司的培训体系建设课题发现与解决中，如下图所示。各子公司的培训体系建设的长短板一目了然，可以根据自己的实际来选择改善点。

由于培训体系成熟度细则只规定企业要做什么，而不规定企业应该怎么做，同时体系建设课题由各子公司依据评估结果来自行设定，这样就给了各子公司发挥的空间，可以依据自身实际状况来开展工作而不必千人一面，保持了极大的灵活性。

另外一方面，公司也可以依托培训体系成熟度模型的应用，收集整理各子公司的优秀经验，并在归纳总结的基础上补充进培训体系成熟度模型中，在各子公司使用的过程中，达到推广公司内各企业知识经验交流共享作用，促进整体工作水平的提升。

全面培训体系建设是从系统的角度来考虑培训工作水平提升问题，改变了以往头疼医头，脚痛医脚的思路，在具体的应用上，以培训体系成熟度模型为平台，达成理论与实践的有机统一，具有很强的应用与推广价值。