我国改革开放以来，有的企业“起于毫末”，逐步做大做强；有些企业盛极一时，转而走向衰落。三十多年来，不论是学习欧美企业的经营，还是借鉴日本企业的管理，我国企业一直在反复探索、不断创新，既取得了成就，也遭遇过失败。企业曲折的管理历程给我们哪些启示？企业未来的发展变革将有哪些可能？

战略管理是什么？

战略管理就是解决问题

企业知道自身存在问题，但不知道问题具体在哪里，也没有解决措施。对基于未来价值创造的当前准备更缺乏认识，在这种情况下，制定战略就是设计解决问题的方法。把企业家的行动转变为全企业的行动，必须系统解决实现目标手段的重大问题，或系统解决和预防即将发生的问题。企业的发展过程就是解决问题的过程，企业能解决问题就能生存，能解决更难的问题就能发展。实现这一管理任务的就是战略管理，并通过系统研究以确保战略的实际效力。

战略管理就是果敢选择

企业面对现实和挑战，只有对强化、弱化、放弃的工作进行判断和选择，才能发挥有限资源更重要的作用，避免因资源分散导致最终目标无法实现。通过区分“做什么和不做什么”，获得更好的竞争力或势能，使实现目标的必然性增强或代价更小。完成这一经营任务的就是战略管理，并通过资源配置以确保战略的约束力。

战略管理就是方向管理

战略对应目的（如海尔“走出去”是为了实现“创名牌”的目的），措施对应目标（TCL“走出去”是为了实现销售额的目标）。“战略＝假设+结论+监控”，其中假设是关于未来的判断，结论是基于未来判断基础上形成的行动选择，监控是使假设的现实与建设逐步接近。战略是价值权衡的结果，是在动态博弈中推进的，而非在既定安排的结果中自觉执行，因此战略为企业经营管理活动提供的是基本的指导，而非详实的指导，否则会因过分详实而失去效果。实现这一指导任务的就是战略管理，并通过管理战略以确保战略的动态性。

战略管理就是提前推动

战略不仅是为未来而采取的行动，而且这些行动不是为了短期利益，须提前做好准备，才能在未来应付自如。因此，只有主动设想，掌握和顺应局势，充分保持自身的主动权，运用智慧和资源，对某事或组织进行预先安排，“在进攻性上有多强，推进危机感就有多强”，并推动这些安排得以实现，才能不被未来所吞噬。实现这一筹备任务的就是战略管理，并通过规划战略以确保战略的提前性。

战略管理就是突破创新

必须出奇守正。奇，即充分分析竞争对手，不是有所不同，而是与众不同；正，是指抓住KSF（关键成功因素）、聚焦KRA（关键结果领域），按机会渐进。当短期利益与长远目标出现矛盾时，企业家的智慧、眼光、逻辑将得到最大的考验。实现这一创新任务的就是战略管理，并通过系统思考和深度实践以确保战略的转折性。

战略管理的内容

战略管理是对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向，目标、任务和政策，以及资源调配作出的决策和管理艺术，通常包括战略制定、战略实施、战略评价三个过程。

关系企业根本利益的是非和利害两个维度，是评估战略的最终标准。在战略评价标准中，有利且正确的要持续牵引，有利的但不正确的要反面约束，有害的但正确的要正面预防，有害的且不正确的要杜绝作用。解决是非和利害问题的内容分为软性和硬性两种。

软性内容

体现了利益相关者的理念和期望，涉及企业的根本利益、全局利益和长期利益。解决价值观问题构成了战略的软性内容，通过使命、愿景和核心价值观的确定，战略视野和动机的选择，战略意识和思想的确定，路径和模型的评估标准等框架性内容来体现；更要通过战略思考、深度调研、科学选择、集体规划、开放研讨、矛盾研究等步骤来体现。

战略框架类内容是战略的基本内容，明确了组织的基本方向。

使命、愿景和核心价值观：目前，国际战略报告中关于使命定位所存在的主要问题将使命定位阐述为发展远景，或是将主要的战略措施进行浓缩，或是进行相对抽象的价值阐述，其结果是看不出企业使命和定位的独特性。没有为客户确立一个独特的使命定位，以指导企业的日常决策，可看做战略失败的一个标志。企业确立的使命应反映实现价值定位的内在驱动力，否则无法指导企业的决策。

战略视野和思想：主要是解决当前战略视野和主导思想是什么的问题。

战略模型和框架：规范分析行业和市场是公司战略管理能力之所在，也是其失败之由。创新的战略必须以创新的市场和行业分析为基础，基于通用的市场和行业分析只能导致同质化竞争的战略决策。其问题在于对行业和市场的分析是以当前结构为基础的，这种分析方式对当前的行业领先者较为有效，但对于市场的挑战者而言则需要用新的方法重新进行市场细分，并超越领先者对行业发展驱动力和演变规律的认识，否则挑战者很难改变竞争的规则。

战略路线和要点：首先，主要研究战略步骤有哪些，其先后顺序是什么，战略里程碑如何确定的问题；其次，战略流程类内容是战略形成的步骤，明确了组织的战略活动。

战略思考：公司战略是在对公司各种业务现状分析的基础上得出的整体结论。目前，战略规划中公司层面的战略基本是以对各业务的市场吸引力和竞争力的分析为依据，得出各业务在公司业务组合中的地位及其发展的运营改进建议。公司层面的战略应与业务层面的战略分开，让业务竞争战略来回答各业务如何制胜的问题，让公司战略回答公司的核心驱动力及母公司如何创造价值的问题，这才是我国企业真正需要的。

深度调研：对市场和竞争环境进行分析、评估企业的内部资源和能力，找出“优势、劣势、机会、威胁”，找到“差距、问题、任务”。

竞争对手分析：分析竞争对手的核心，是对各竞争者价值链的各环节优劣势进行比较分析，其目的是找出自己的弱项来提升自己。但优秀企业并不是在所有的环节都做到最优，而是在与战略相适应的关键价值链环节做到领先。分析竞争对手本土化的任务，应是确定其战略定位、经营模式和未来可能的战略决策，从而为客户选择差异化的战略提供基础。

标杆分析：如果我们同意确立差异化的战略是战略核心任务，那么标杆分析的作用应主要用于运营改进，而不应是确立战略的榜样。模仿标杆企业的战略或经营模式，正是众多战略案例失败的原因所在。

资源和能力分析：目前，流行的在全价值链环节上与竞争对手比较的资源和能力分析方法，其指导思想是基于同样的战略靠效率制胜。它与以行业成功关键因素的分析代替企业差异化战略的关键成功因素分析方法，共同促成了客户所在行业战略的同质化。这正是战略失败的重要方法论层面的原因。资源和能力分析应是在完成差异化市场定位和战略定位后与战略要求相比较的分析，而不是简单的与竞争对手分析。

科学选择：目前，许多战略报告中提出的战略措施基本上是一个“放之四海而皆准”的建议，其后果基本上是各企业同质化的竞争。我们的意见是以企业的使命定位为基础提出企业关键领域的措施和重要的决策原则，至于各业务的具体改进建议应是进一步运作所要完成的任务。

集体规划：调动团队力量，形成详细规划。

开放研讨：调动各个方面的力量，献计献策。

矛盾研究：主要是对战略深层次问题、发挥作用的力量的研究。

硬性内容

体现了对自身收益的影响，是价值观现实的表现。解决利益性问题构成了战略的硬件内容，通过目标规划、战略KPI（关键绩效指标）、产品市场范围、资源配置、企业结构、竞争优势和规划的实施保证等行动性内容确定，更要通过预测预研、模拟、验证试验、风险控制、调整延伸等工具性内容保证。

第一，行动性内容明确界定了组织的行动和要求

目标规划：即企业在短中长期内沿着某一方向前进的依据。

基本KPI：即企业采用哪些指标，评价目标是否遵守了基本方向。

业务范围：对市场竞争态势进行分析，掌握未来行业发展的趋势；调查消费者需求变化和关键客户满意度；分析竞争对手的竞争手段和竞争地位；研究同类企业的最佳实践；评估自身在产品、资源和能力上的差距；明确企业基本的产品竞争战略；明确定位企业目标客户；设计基于新竞争策略的产品组合；规划企业的渠道模式，制定企业的渠道政策；指明重点的区域市场和区域市场的竞争策略，设计产品的推广策略和媒体组合。

资源配置：将有限的资源配置在各个领域，使资源得到有效使用。

企业结构：认清企业的业务结构，区分好基础业务、成长业务和创新业务，使业务持续发展下去；把握好企业资源的结构和配置，职能、部门和分工模式的设置等。

竞争优势：建立面对未来的新战略能力的步骤。确定未来可能出现的威胁和新机遇——调查在一段时间内可能影响市场的趋势和发展因素，并将它们组合成若干可能的情形和可能发生的结果。通过了解各种潜在的威胁、挑战和新业务机会，企业可明确自身拥有哪些不同的战略可供选择，制定出可应对未来多种可能的战略——各种行动方案的核心战略，这些行动方案将在不同可能的情形或条件下实施，以及应对各种特殊情况的应急战略。建立和获得实施这些可能采用的战略的能力，例如，与具有潜在价值的企业结成联盟，向拥有较好前景的创业公司投资，采取各种风险规避措施，防止因经济、技术、社会等领域力量和因素的变化而对企业产生不利影响。

实施保证：研究战略实施过程中被抄袭或失效的手段，保证战略有效实施。

第二，技术性内容是明确提供战略的方案和工具

预测预研：在市场和行业分析方面依靠全球化的资源收集充分完整的数据。现在的竞争常被称为超级竞争，在这种高度不确定性的环境下，战略的任务不是在综合考虑各种因素的情况下提出系统精准的财务预测，而是企业的关键价值链环节和市场定位的差异化确定和配套策略的实施。应将更多的精力用于为客户创建差异化的创新战略，而不是进行价值不大的形式化财务分析。

模拟测试：市场竞争要求企业必须做好三方面工作：有效降低经营成本、提高工作效率、增加销售收入。评估企业目前所具有的和需要发展的核心竞争力；对企业所处的行业进行扫描，重点在行业动态、产品、客户和现有的竞争对手；明确企业的能力和资源准备情况，与标杆企业进行比较和评估；明晰企业未来发展的远景，检验现有增长目标，制定增长的可能方式；制定业务选择和业务组合规划，指明未来的增长方式；制定关键战略举措和行动计划。

验证试验：针对重大战略事件，如何评估这些行动方案有效使用，避免因方案完善程度对全局产生影响。

风险控制：现在已达到的结果与目标状态的差距，还存在什么因素影响目标的实现，如何控制不利因素发生，如何确保目标的实现。

总结巩固：依据已完成的战略实践和最新的内外环境形势，总结战略成功和失误之处，明确哪些该坚持并固化、哪些该调整，成功与失败的深层次原因是什么。

调整延伸：企业管理层要根据新掌握的情况，不断对各种可能发生的情形和可能的选择进行修改。（待续）