超越期望

据说在哪家公司的挂着一条标语：

第一条：顾客永远是对的。第二条：如果顾客错了，请参照第一条。

顾客是上帝，这是制造“永久顾客”的不二法则。供应商一直被教育要满足客户的需求，让客户满意，超越客户的期望。供应商们有做的不好的，有做好的，还有的特别好。

超越公司给好几个世界级大客户供货，正因为他们是世界级的大公司，所以在供应商管理上也很下功夫，为了提高供应商的水平，常常派工程师和管理人员、质量工程师、工艺工程师到供应商现场，帮助供应商进行各种各样的改善活动，而超越公司的原则是，只有客户提出的要求，都要无条件满足。不但要达到客户的需求，还有超越客户的要求，这样才能对得起公司的名称《超越公司》。

例如，客户要求加工一个零件，需要买一台600万元的设备，超越老板说，我们买更高档的设备，花800万元买了一台设备，着实让客户高兴了一番。客户对零件的精度误差为±50μm，超越公司的老板说，我们要把精度提升到±20μm，这位老板还声称我们要以“过质量”的态度来超越客户的需求，这样才能不断地提升质量，也能向客户表达我们公司对于提升质量的强烈意愿。

除了上述一些要求外，超越公司还接到了客户的其它一些要求，例如：一个客户的质量工程师要求超越公司必须设立独立的质量部，把过去原属于制造部下的质量部分离出来，质量经理的级别必须比制造部经理高半级以上，理由是质量在产品中的地位和权威才能得以保障。

还有一位客户要求超越公司的生产线进行改造，要求符合移动最少的原则：生产线的进口要靠近原料库，而产品的出口靠近成品库，并更利于工厂的运输方式。

另一位客户认为，超越公司的质量经理太软弱，解决不了问题，建议公司换一个质量经理。不过事实也确实如此，客户开出产品的不合格改正报告给超越公司的质量部，质量经理拿着报告找制造经理，但制造经理根本不理会，常常说，质量的事情是质量部的工作范围呀，质量经理不做质量的事情，不务正业呀！把质量经理顶回去。质量经理只能自己坐在办公室给客户回复不合格报告，当然客户不满意，问题是这位质量经理已经在公司勤勤恳恳工作了十几年了。

另外一个客户的工艺工程师要求超越要为生产线配备IE（工业）工程师，如此可以制定生产线的SOP标准工艺及不断地工艺改进、还有生产线的防错防呆，以不断提升质量。

有一个客户则要求超越公司对其产品实施项目管理的方式，成立不同的项目管理小组，以对接客户的项目管理小组，还有客户要求超越公司每年必须完成规定数量的QC（质量管理）小组……

为了满足客户的各种要求，超越公司算是竭尽全力，也投入对他们来说是巨大的人力和物力资源，客户当然也非常满意，但最终的结果，不是超越公司的快速成长，而是资不抵债破产倒闭。破产后超越老板最后发现一个大公司的秘密，来给他下指令的管理人员、质量工程师、工艺工程师并不了解自己公司未来产品的需求是多少，需求是属于计划部门的。他们只是根据自己工作的角度来要求，而不会也不需要做供应商的投资分析。还有虽然意见是以公司名义提出来的，但主意是他们自己的个人决策。这位老板说：这条标语被供应商管理者演绎为：

第一条：我永远是对的。第二条：如果我错了，请参照第一条。

有位采购说，我说什么他都听啊？这个老板有点“二”。

讨论：

1.         作为供应商管理者应该如何帮助超越公司的提升？从组织战略规划的角度分析如何管理客户需求，如何管理供应商？

2.         如何保障供应商管理者提出的要求代表了公司的诉求，而不是个人观点？

3.         如何形成一个内部沟通机制向供应商发出统一的指令？

4.         如何保障供应商的投资能够按照客户未来的需求收回？

5.         上述客户的要求哪些是合理的，哪些是不合理的，为什么？

6.         超越公司的“过质量”观点是否正确，为什么？

点评：

超越公司的最大问题在于没有明确自己的企业的战略目标，或者是在坚持企业战略目标上不坚定。顾客永远是上帝，是让顾客体验到“上帝”感受，而不是惟命是从。企业的流程、计划、质量改善，都是为了实现战略目标，因而对于客户要求应该做具体的分析，在ISO9000里也有一个要素，称为“合同评审”，具体到这个订单，企业是否有恰当的技术保证能力；是否有足够的质量保证能力；采购原材料的成本及交期的保障能力；设备、生产保证能力；及资金保证能力和财务结算；价格是否能满足要求即是否有足够的利润水平等。

在这个案例中，我们主要是讨论供应商管理问题。

“顾客是上帝”，“顾客永远是对的”，采购千万不要将自己真的当成上帝，采购方和供应商应当是合作伙伴关系，而不是上下级关系。

在供应商管理中，采购应当审核供应商的战略是什么？其战略是否与采购方的战略相符合，采购在供应商审核及供应商拜访时，应与其高层管理者讨论双方的战略发展方向，从而制定出达成目标和具体的实施计划，而不是东一榔头西一棒子的，至此最多也只能是头疼医头脚疼医脚不得要领。

采购向供应商发出一系列要求和指令，许多供应商不得不服从，但最终导致供应商倒闭的例子并非个案，例如供应商管理者或供应商质量工程师向供应商提出扩大产能、增添设备的要求，但后续却没有订单上来，导致供应商的倒闭，为此引起诉讼的案件也时有发生。

为了保障供应商管理者提出的要求是代表着采购方企业的诉求而不是采购人员个人的观点，应该遵守下列原则：

第一采购方要有一个统一窗口对应供应商，不能公司什么人都能到供应商那里提出要求，也就是说要有专人专管，每一个供应商都有人负责。

第二，采购方所有发给供应商的指令都要以书面的文件化形式。要通知供应商，采购方的口头指令不能接受，在企业内部，书面指令要存入该供应商的管理档案，使得发出的指令可以落实、跟踪，并保障执行效果，在后续供应商评审中也可以做为日常管理、评分及绩效表现的重要依据。

第三，不建议在供应商现场审核，或访问中立刻给出建议，特别是涉及到生产线改造、工艺改变、人员增加及调动、设备投入等需要资金投入的建议，在过往的实践中我们发现，有许多采购方建议往往是根据访问者个人的经验判断得出的。有这样的例子，供应商管理人员要求供应商更换一台设备，是因为他过去用过，知道那台设备能实现其功能，但他并不知道还有许多类似的设备都能达到同样的要求，而且价格更便宜，性能更好，生产年代更近，供应商只能按照他的要求做，这类例子时有发生。对于投资性的项目、改造的建议，需要回来反复认证选择方案，必要时，最好能引入供应商的共同参与。

第四，投资性的建议，要与供应商一起做盈亏平衡点分析，将投入F，可变成本C，采购价格P及未来预计的数量Q，通过公式

F+CQ>PQ 

进行计算，以保障收入F+CQ要大于投入PQ，并能使供应商产生一定的利润，必要时，长期投入还要加入资金的时间成本的因素进行核算。决不赞同某些采购的观点：“你不投入，我肯定不给你做，你投入了，我也不一定交给你做”，这是不负责任的态度，在此并不提倡。对采购方未来的市场需求、波动的风险要做一个分析，并与供应商分享信息，共同应对未来的机会与挑战。

对于案例中的提出的所有建议，都是合理的，都可以向供应商提出，注意到一个企业变革的驱动力主要来自于外部，而非源自内部的变革。这种驱动来自于市场的压力，及来自于客户的需求，最典型的案例莫过于日本丰田汽车对供应商JIT的要求，U字形生产线的要求，甚至要求供应商在自己主机产五公里范围内建厂。但采购方作为主要的变革推动者，应该在发出指令之前问自己：发出的指令是否正确？是否是时机?是否符合最终客户的利益？是否是未来的战略方向？自己的公司是否有足够的订单去支撑这一变革所需要的投入？

在这个案例中，要纠正的一个观点是“过质量”的概念，超越公司的做法不是“过质量”而是质量浪费，它并不能产生更好的收益，也不能带来客户体验上的提升，反而倒是对自己战略不自信的表现，质量不仅表现在精度的提高，更重要的是在批量生产中，保持这个精度始终达到标准的一致性上。

“过质量”的确切定义来自于质量成本。质量成本的概念是由菲根堡姆在20世纪50年代提出来的，指为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而作的所有工作叫做控制成本，又包括预防成本、鉴定成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做损失成本，包括：、内部损失成本和外部损失成本。

质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本

随着产品质量的提高，预防鉴定成本随着增加，而内外部损失成本则减少。如果预防鉴定成本过少，将导致内外部损失成本剧增，利润急剧下降。从理论上讲，最佳质量水平应是内外部损失成本曲线与预防鉴定成本曲线的交点：控制成本=损失成本，而当控制成本<损失成本时，处于质量投入不足，即“欠质量”，而如果控制成本>损失成本，处于质量投入太大，即“过质量”，

如果超越公司没有统计质量成本，也就无从谈起处于“欠质量”，还是“过质量”，这也是企业实施质量成本的目的之一，采购方要积极推动供应商开展质量成本活动。