第八章薪酬设计及管理
1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page 418-424
薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
① 经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。确定薪酬的关键是保持交易的公平性。两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。
② 心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。亚当斯的公平理论。参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。
③ 管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。


2、薪酬的作用是什么？Page 424-425
① 薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。
② 薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。
③ 薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
3、薪酬的功能目标是什么？Page 425
① 实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡
② 吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。
③ 支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
4、薪酬设计的理论假设是什么? Page 425-427
① 基于市场的薪酬体系
根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
② 基于职位价值的薪酬体系
依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。
③ 基于能力的薪酬体系
依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。
④ 基于绩效的薪酬体系
依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。
5、薪酬的要素？Page 427-429
基本薪酬+绩效薪酬+附加薪酬+福利以及利润分享与股权
6、薪酬设计与管理中的十大要点Page 431-432
①要实现薪酬策略与企业人力资源战略、企业经营目标的一致，提升薪酬管理的战略管理能力。
②明确薪酬决定的依据，进行科学准确的付酬。
③采用科学的方法确定合理的薪酬水平，以保证薪酬外部竞争力与内部公平性，并处理好人工成本与人力资本投资之间的关系。
④确定合理的薪酬差别，形成企业内部薪酬差异。既要依据能力与贡献，充分拉开差距，又要保持员工的心理承受力，避免员工关系紧张。
⑤采用科学合理的方法设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性的、多层次的、复杂的员工需求，使工资设计反映不同类别员工特点。
⑥协调处理短期激励与长期激励的矛盾，当期收入与预期收入的矛盾，货币收入与非货币收入的矛盾，固定收入与非固定收入的矛盾，即期支付与延期支付的矛盾以及团队薪酬与个人薪酬的矛盾，实现相关利益者之间的平衡及企业战略的实现。
⑦建立分层分类的薪酬管理体系，建立集团化薪酬管控模式，合理控制企业的工资总额。动态调整员工工资，使薪酬设计反映不同层次、不同类别员工的需求与劳动特点。
⑧在治理结构层面正确处理货币资本和人力资本的矛盾，实现人力资本的剩余价值索取权，合理确定职业经理人的薪酬及高层管理团队的薪酬与激励。
⑨做到薪酬机制与制度设计的程序公平，使得薪酬的机制与制度同人力资源管理体系中其他机制与制度相配套，尤其是与绩效考核体系及任职资格体系相互统一。
⑩在新劳动合同法的实施带来企业的违规成本增加情况下，做到薪酬制度与管理体系设计的合法依从，避免企业付出违规成本。
7、企业战略与薪酬策略Page 433-434
①战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象和支付规模。
②战略决定了薪酬水平与市场工资水平的关系。
领先型策略：企业发放的薪酬高于市场平均工资水平。基于一流人才。
跟随型策略：持平。基于竞争对手。
滞后性策略：落后。基于成本。
③战略会影响企业薪酬结构的设计。
等级化：等级较多，级差较小。对每个等级所作的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别，认为频繁的职位升迁能很好的发挥对员工的激励作用。
扁平化：等级较少，级差较大。对每个等级的任务职责范围界定比较宽泛，从而使员工拥有更大的决策自主权。认为所有的员工都应平等对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。
8、以职位为基础的工资体系Page 438-453
假设前提：
①员工对组织的价值和贡献主要体现为其职务价值。
②每个员工的工作范围和内容非常固定。
③组织采用一种严格的金字塔形模式。
流程：
①通过职位分析，形成职位说明书（工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件、工作特征）
②在职位分析的基础上进行职位评价（职位评价方法：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法[计点法四个维度：工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低、工作环境条件的好坏]）。
③在准确界定相关劳动力市场基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查
④确定公司的竞争性薪酬政策（领先型、跟随型、滞后型）
⑤建立薪酬结构
为每个职位等级建立薪酬“跑道”，包括每个职位等级的最高工资、中点工资和最低工资。
⑥建立薪酬结构的管理机制
人员入轨机制
根据业绩、能力等要素对员工的薪酬进行调整
9、以能力为基础的工资体系Page 453-461
抛开职位因素，完全按照员工具备的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。
优点：
①更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。
②打破了传统的职位等级“官本位”的特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道，适应组织扁平化。
缺点：
①能力并不等于现实业绩，使得组织成本大幅增加
②能力评价本身主观性较强，难以取得内部一致性，员工对其负面评价多
③仅仅适合以知识为主要竞争力的企业，不适用于大部门传统企业
④适用的职位类别少，更多适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员采取以职位为基础的工资体系更为适宜。
流程：开发分层分类的能力模型→对能力进行定价→建立基于能力的工资结构→对员工进行能力评价以决定工资分配
10、团队奖励Page 466-468
①利润分享计划：将公司或者某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。
A. 以利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例
B. 采用超额利润分享的方法，即设定个一个目标利润，将超过这一目标利润的部分按一定比例来进行分享
C. 采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例
②收益分享计划：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式
A. 斯坎伦计划：目标是在不影响员工的工作积极性的前提下降低企业的劳动成本。
收益分享总额=（基期或目标的斯坎伦比率—当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值
斯坎伦比率＝工资总额／产品的销售价值
B. 拉克计划：关注整个生产成本的节约，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率在衡量企业的劳动生产率（拉克比率）
收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期的拉克比率）×当期的雇佣成本
拉克比率＝（销售额－购买的原材料成本、供给成本和服务成本）／雇佣成本
C. 分享生产率计划：追求在更短劳动时间内生产出更多产品。
11、高管薪酬的决定因素？Page 481-482
薪酬支付依据有四个：职位价值、个人能力、绩效以及市场平均薪酬水平。高官们虽然是企业中比较特殊的员工，其薪酬也是由上述几种因素决定的。整体上讲，高管的薪酬可以分为两大部分：固定部分和浮动部分。固定部分是指高管的基本年薪和福利及津贴，这些薪酬只与高管所在的岗位有关系，不会随着企业经营状况的变化以及在位者本身的不同而有所改变，是高管的累积价值；浮动部分又分为两小部分，其一是由高管人员本身的绩效完成情况决定的绩效年薪，是高管的即期价值，其二是由企业经营业绩的长期回报预期所决定的，是长期激励因素，一般会延迟支付。
12、高管薪酬的支付结构？Page 481-482
高管薪酬中的基薪即固定工资是立即兑现的，不存在任何风险；短期激励部分由企业短期的业绩决定，有一定的风险，但是风险不大；长期激励部分一般是以股票期权或者股票增值权的形式支付，该部分由企业的长期业绩决定，风险较大。


13、高管长期薪酬的四种模式Page 482-487
①绩效奖金计划：在考核周期内，将高管人员的奖金与企业的长期绩效相挂钩。
②基于EVA的利润分享计划
经济增加值=税后利润－占用资本×资本成本系数
③股权激励计划
基于业绩的股票期权：高管基于自己的绩效评价结果行使不同数目的期权。
时间限制性授予股票：分阶段向某高管授予全值股票。
股票增值权：经营者可以在规定的时间年内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。一般在三种情况下使用：股票薪酬计划可得股票数额有限、股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大、公司没有股票给员工。
④管理层收购计划
是杠杆收购的一种，是指公司管理层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产，使它转变为由管理层控制的公司。这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时。
14、薪酬设计与管理中的两个重要问题Page 487
①薪酬中的税务问题
②薪酬沟通：确定目标→获取信息→开发策略→决定媒介→召开会议→评价方案