目前的核心问题还是发展

       彭剑锋称，专家小组从1995年进入到华为起就一直致力于同华为的管理层探讨华为成长过程中所面临的问题，任正非是一个忧患意识与危机意识极强的企业家，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，越容易忽视隐含在背后的管理问题。所以华为将很大的精力放在内部管理的提升上。但彭剑锋认为，华为目前的核心问题不是管理问题，而是战略与经营层面的问题。企业经营和管理就像一个阴阳八卦图，这两者之间要有一个平衡。管理要的效率，经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增长点，企业就要有活力和创新。华为发展到今天处在了事业发展的拐点上，尚未找到新的增长点。这是企业战略层面的问题。企业高层过去对通讯行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会就不一定那么熟悉了，决策就不一定那么准确了。这时候就需要由企业家个人的决策走向企业家团队的决策。同时作为一个成功的企业，华为走到今天，日益面临人均效率递减，员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题。因此，如何完成新一轮的战略思维与系统思考，如何重新激活员工队伍，重塑创业激情，是华为所面临的核心问题。  他认为，华为有好的企业家，有良好的内部管理系统及执行能力很强的中高层管理队伍。只要未来的战略方向正确，华为就能持续成功。华为在国内民营企业中是最早引进管理顾问的公司。在国内第一家引进国内管理公司及美国、德国国际著名管理顾问公司，如IBM、HAY公司等，据说仅付给IBM公司的管理咨询费就达三五亿元人民币。华为是国内在管理顾问上花费最多的企业。可以说，华为是国内管理理念最先进、内部管理水平、员工素质最高的民营企业。华为的问题是发展中的问题，如能很好的解决下一步的发展方向与经营机制的创新问题，华为还是中国最具成长性和前途的企业。  1999年离开华为公司后，彭剑锋一直都是华为公司的义务宣传者，一直致力于华为理念与成功经验的传播，帮助华为公司树立品牌。            

              任正非需要革自己的命 

        现在，华为必须认真解决企业家团队的问题，如何由企业家个人领导转变为一个团队领导。信息时代的市场是全球化的市场，企业是国际化的企业，企业不是单靠个人英雄主义所能领导的，领导者个人只能决定企业的过去，但无法决定企业的未来，要从企业家个人的成功走向企业的成功，主要有四个标志：一是企业家的转型，一个企业能做多大，取决于企业家的境界与追求，取决于企业家自我创新与超越的能力，这就是所谓的“企业家封顶”理论；二是要开放权力结构，完善智慧结构，即企业的决策要建立在智慧群体的力量之上，而不是在靠企业家个人的智慧；三是要培育与形成职业经理阶层；四是企业理性权威的确立。 任正非由于其本人较强的个性及管理权威，对已经成长和富裕起来的高层管理人员来说日益感到不适应。企业高层管理人员日益要求成就感及获得相应的尊重，在任正非这样的管理方式下，高管人员难以保持自尊。此外，多年来，任正非在华为建立了自己的绝对权威，一直实行的是高度集权。《华为基本法》中也明确规定，在决策制度上实行“遵循民主决策，权威管理”“从贤不从众”的原则。虽然是“民主决策”但实际上，由于任正非的绝对权威，往往变成了任正非“一人决策，民主表决通过”。在这样的权利制度下，华为高管人员自然难有自己的实权，成就感亦无从谈起了。一些优秀人才难在华为呆下去，除了任正非本人的性格问题外，还与华为公司治理结构不完善有关。   

              完善公司治理结构  

        要能够形成适应全球化市场竞争的治理结构（包括产权结构机制、决策机制、经营者团队机制、选拔与激励机制）。华为最早在内部搞员工持股，但是至今尚不是一家上市公司。由于这种产权结构基因上有问题，导致华为无法在国内上市，只有去境外。如何优化产权结构是华为能否有个光明未来的关键。决策机制上，不能完全依靠个人决策，过去任正非凭着自己的专业基础，对通讯产品抓得很准，为华为迎来了一个快速发展期，但随着华为不断推出新产品、介入新领域，加上市场竞争环境及产业发展越来越具有不确定性，单凭领导者个人或几个人决定，很容易产生偏差。企业领导者还应妥善处理好创业者、公司元老与公司新人的关系，提高决策效率，提升决策水平和能力。任正非采取内部创业的方式处理元老的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。这种方式下，对元老不是“杀”而是“放”，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权利。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人。华为的这种处理方法显然取得了极佳的效果，离开华为的元老、高层或者普通员工对任正非都比较佩服，几乎没有人说他的坏话。不象有的国内企业，老员工因自己的经济利益得不到满足，到处举报，直至将老板送进监狱。      

                    重新激活创业激情 

        彭剑锋认为，华为要重塑创业文化，重新激活创业激情。企业现在面临着创业激情衰竭，创新能力提升乏力的难题。经过10多年的艰苦奋斗，华为管理层比10年前显得更理性、成熟了，也造就了一大批百万、千万富翁，但是创业冲动和激情则在逐渐衰减。华为这几年主要是依靠原来创业冲动的惯性推动在发展。虽然，华为的高层管理人员、创业元老曾经艰苦奋斗、吃了很多苦，但是，当大家都已经有了足够的金钱资本，过惯了衣食无优的生活后，很难再重新回到那种艰苦的生活中，很难再燃烧起当初的那种创业激情。物质条件太优越，精神上就越容易腐败，创业激情就越容易丧失，长期以往，还容易滋生高层腐败等问题。如果不能重新塑造创业文化，重新将高层以及普通员工们的创业激情激活，企业就失去了发展的源动力，就只能停滞不前，再加上外部环境不好，华为只有死路一条。要改变这种局面，首先要在公司的内部组织体系上创新，注入新的文化与活力，培养一批新人加入到公司的高层管理队伍中来，将华为衰减的创业激情重新激活，在新的平台时期，进行新一轮创新，产生新的创业冲动推动公司前进。   彭剑锋认为，华为过去的人力资源管理系统没有形成一个完整的体系，需要重新进行基于战略的人力资源管理系统变革与创新，建立以三大机制为核心的人力资源系统（竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制），基于战略对人力资源进行系统整合，实现人力资源与其它要素的联动，重新激活人才。要避免管理阶层的平庸化、管理职位的过度膨胀、管理层对权力的掠夺与追求这三种倾向。  按照彭剑锋教授的理论，企业要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统；基于职业化行为的任职资格系统；基于绩效的考核系统；基于业绩与能力的薪酬系统；基于职业生涯的培训开发系统等六大系统。还要在机制、制度、技术、流程等四个层面上去提升人力资源管理的水平。上市是必然趋势   华为要尽快学会与资本打交道。华为一直是依靠自身积累的资本，通过自身的能量进行扩张的，目前来看，这种扩张的能量基本上已经释放完毕了，且也不能适应飞速发展的行业。在新的形势下，华为必须借助资本的杠杆，利用外部的资本实现产业整合，实现并购、重组等外部扩张。    ——评价《过冬的大衣——谈华为企业理念与企业家精神》                  时间进入2002年的尾声，一向以低人才流动率著称的华为，也惊人的宣布了10%的裁员计划，似乎冬天比往年更冷了，但似乎这是华为人早就知道的。“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的”，华为总裁任正非在他那篇著名的《华为的冬天》中如是说。     关于这漫长和冬季和华为将遇到的困难，任正非老总有三篇精彩的文章加以阐述：《华为的冬天》、《北国之春》与《我的父亲母亲》。透过这三篇文章，华为的危机多层次了，而度过冬天的办法，则简单化了。华为通过冬天的唯一方法就是：依靠企业家精神团结华为人；依靠坚强的企业理念过冬。“华为”一直是一个充满争议的名字，外间的评价毁誉参半；而华为的故事，更是众说纷纭了。同样的华为案例，有些学校在MBA教材中当成范例来传授，而另一些，则将其列入反面教材。更让大众琢磨不透是，其老总任正非一向的务实低调，与时代浪尖上的“新经济”、“眼球经济”格格不入。很难让人想象这样的企业家，所带领的这样的企业是中国新经济的领军企业（华为98年上半年就已经是国内程控交换机生产、销售第一的企业），将上海贝尔等国际竞争对手甩在身后。     能够不依靠尖端技术、不依靠国际人才、不依靠国际资金实力，如何在虎狼成群的国际通信市场占据一席之地？如何战胜数倍于自己的敌人？华为以亲身实践验证了精神的伟大力量，论证了企业家精神对企业的重大意义。     通用的CEO韦尔奇说过，一个企业最困难的就是处理短期利益与长期利益的矛盾，有些时候为了长远的利益是必须牺牲眼前的、一部分人的利益的。而在《华为的冬天》一文中，任老总提出的“一般员工要有敬业精神、一般干部要有献身精神、高级干部要有严于律己的精神”，将利益问题淡而化于无形，可以说是对韦尔奇理论的中国版诠释，鲜明的提出在企业中打造精神的力量。     漫漫冬季，华为的遭遇，也是所有行业都不可避免的。当每个行业进入周期性的衰退时，那些没有取得核心竞争力、没有取得优势地位的企业靠什么生存下去？一向认为自己不具备技术优势的华为，又靠什么度过的冬天？任老总在《北国之春》中寻找答案。     当全世界都看着美国，盯着纳斯达克，展望新经济的时候，任老总却将他的目光投向了日本，这个几乎被我们遗忘的国家。除了汽车我们不知道日本在我们的记忆里还剩下什么，多少人还记得这个曾经的经济强国？美国曾经最大的竞争对手？或许我们忽略了日本，但是日本人自己不会，在逆境中他们韬光养晦，坚韧的等待着转机，并且不灰心、不失望。也许明日世界经济能够又重回他的手中，因为无论遇到怎样的困境，他都没有放弃过希望，并且从不彷徨、从不失望、从不逃避。日本向来不以自己的技术和先进的产品为标志，甚至很多人认为日本人是靠“东抄西抄”成就的现代工业。这样的国家有核心竞争力吗？这样的国家能成为世界经济巨人吗？日本人以铁一般的事实告诉世人，日本人一定行！依靠大和民族无与伦比的钢铁意志和坚忍不拔的精神就能做到。     经过了几年“休克期”，承受了巨大的磨难与压力之后，“巨人”重新站起；“三株”再创辉煌，让作为局外人的我们，从另一个侧面更深刻体会依靠精神的巨大力量而度过危机的重大意义。    从企业发展来看，任老总认为眼下的华为与曾经的日本遇到了同样的问题：高速发展后的结构调整，既面临产业结构的调整，又面临内部组织的调整。在日本发展中的结构调整能够为华为的冬天带来一丝亮光。在企业高速成长的过程中，能够提出“在危机重重中，活着就是最大的成功”，是需要一个清醒的头脑的。激情与热情的背后，依然有温情。《我的父亲母亲》中，任老总描述了自己的父母如何含辛茹苦。文章中没有丝毫对环境、对家庭的抱怨，有的只是感激。这也终于使华为成为真实起来，企业家不是不食人间烟火的怪物，在感激父母的背后任老总也难免有一丝的愧疚。此文发表后，网上如水的跟贴中，有相当一部分是华为的员工，他们都被文章所感动，被任老总所感动。温情与责任的元素注入企业家精神，让我们明白为什么华为理念如此残酷，还让我们明白，始终不要忘记对家庭的责任，不要忘记做一个好人，还有不要放弃自己的理想，不要对社会和环境有太多的抱怨。“天将降大任于斯人也”，磨练是成长的必经之路。据说《冬天》一文初问世，联想总裁杨元庆推崇备致，要求联想集团的所有员工认真研读。我的理解杨总裁是希望他的员工也具有华为人那样的居安思危的精神，同时也希望能够打造出坚强的联想企业理念。而在我看来，某种意义上说，这也正是“后联想时代”所缺乏的。     曾经有位专家评价华为与任氏理念，认为这是极度不正确的，此君将任正非与思科的钱伯斯进行对比，将他们的理念进行分析：说是钱伯斯在什么情况下都会给员工信心，告诉大家“我们是最好的，我们一定能控制全世界的网络，我们充满前途和希望。。。”，诸如此类，即使思科的网络泡沫破灭仍不改初衷；而任正非只会让员工失望、绝望、没有方向、没有归属。当然，我无意指责此专家之言论，他也可能希望华为更好，可是在我看来钱伯斯这种保险推销员的激励，无益于一种欺*，作为过客的CEO钱伯斯也要靠业绩说话，而不是言语；更何况，华为本就不是思科，何来与其同样的理念？某种意义上，华为也是杉菜——就是那种最弱小最不知名的小草，极顽强的成活着，而且越被强大的势力踩，他活的越顽强，越旺盛。     有了理念的企业，方向就明确；靠精神凝聚起来的企业人，才有可能不折不扣、坚定不移的执行企业的每一个决策。华为被裁员工在接受采访的话引起了我的兴趣，他们相信华为只要内部不出问题，华为一定能够度过冬天，一定能够迎来春天，同时他们坚信华为的做法是正确的。这“内部不出问题”，也为华为的企业理念与任老总之企业家精神加上了最好的注脚。     依靠企业理念与企业家精神，不但构成企业的内在发展动力，更成为企业的外部发展机遇。在理念的支撑下，华为的企业竞争力得以增强；公众形象开始鲜明；群狼的架势初成；发展的后劲充足。今天的华为，以鲜明的华为理念与坚忍不拔的华为人精神，为冬天中的华为披上了一件最好的大衣！