销售队伍管理遇到瓶颈，遂到高校寻求灵丹妙药

从1997年开始，黄德华带领销售队伍取得一次次的辉煌业绩，在2002年晋升为杭州分公司的总经理，管辖浙江、江西、湖南和湖北的市场营销，下设部门有销售部、市场部、商务部、事务部和行政部。杭州分公司在2002年的销售指标为全公司的第五名，当年的销售实际则位居全公司的第二名，销售指标的完成比例第一名。2003年和2004年，依然取得很好的业绩，与销售额第一名的上海分公司差距越来越少，人均销售额超过上海分公司。外在的数据看起来，很辉煌。但黄德华隐隐约约感到危机正在来临，员工对销售指标的公平性和对销售薪酬的激励性要求越来越高。如何让销售指标更具公平性？如何让销售薪酬更具激励性？有没有更好的划分销售地盘的方法？一连串问题困扰着这位出色的总经理，在公司和朋友圈中找不到好答案。出于高中时代的遗憾，黄德华在2003年12月到清华大学研读MBA，想通过名师和成功的同学获取解决问题的方案或灵感。在清华大学MBA的研读过程，他扩宽了眼界，提高了领导技能。更加完善了他在1998年开始实施的组建队伍的独特的“TOPK”组合做法。与部署的沟通更加具有适应性，销售队伍的士气与业绩继续高涨。在2006年，浙江省的销售业绩超过上海市3600多万，黄德华以17％的人员创下了24％的业绩，创造了带领队伍连续九年超额完成销售指标的辉煌历史。但是销售指标、销售薪酬和销售地盘如何更具战略性与激励性的难题，依然没有解决，但越来越有紧迫感。于是在2006年3月份，黄德华报读了浙江大学EMBA，因为，这里聚集了全中国最好的教授。

在浙大EMBA的三年期间，黄德华读书非常认真，非常乐于和老师、同学讨论企业管理问题，尤其是销售队伍管理问题。他把《供应链管理》中的曲棍球棒效应引人销售管理，从中获得灵感，找到了解决“压货”的灵丹妙药。他把《管理经济学》中的边际递减效应引入销售队伍规模的确定，他把《管理组织行为学》中的“管理跨度与管理效率”引入销售队伍结构的设计，他把《战略营销管理》中的市场容量计算方法引入医药行业的产品市场潜力和销售潜力的预测，他把《宏观经济学》中的棘轮效应引人销售指标的分解。在学习的过程中，浙江大学常务副院长吴晓波教授发现黄德华擅于把成功的实践经验和科学理论联系起来，多次建议他给浙江大学MBA开一门销售管理课，目的是提高浙大MBA学生胜任销售总监的能力，提高企业销售队伍管理者的整体素质和能力，同时为中国企业培养出一大批懂得科学管理的销售总监，引领中国企业的健康力量。黄德华做毕业论文的时候，得到了浙江大学管理学院张大亮教授的精心指导，以《基于销售战略目标的销售队伍激励问题研究》为题，以所在总公司和分公司的管理实际展开研究。系统地研究销售指标、销售薪酬和销售区域之间的关系以及它们对销售队伍激励性的影响，并找到了解决它们的科学方法。这篇论文已被清华大学的“中国知网”收编为优秀硕士论文，公开给社会查阅，为中国企业的销售队伍管理提供了理论和方法指导。