我国企业界和学术界开始企业文化研究，一般认为是始于上世纪八十年代中期，其间建树颇丰，一方面国内一批具有良好经营意识和远见卓识的名牌企业纷纷建立了各具特色的企业文化，一方面企业文化管理的思想、方法也逐渐被管理学界、咨询界和企业界所关注、探讨，大量的系统论述企业文化的著作或文章纷纷也异彩纷呈。总之，我们从理论和实践上都开始考虑如何用文化的力量，来有效地支撑企业发展战略与提高核心竞争力，越来越多的企业开始探求如何从经验管理、科学管理到文化管理转变之路。 　　欣喜之余，我们也不无忧虑地看到目前国内相当数量的企业对企业文化理论与建设，仍旧处于“迷迷登登上山，稀里糊涂过河”的混沌状态。虽然许多企业、包括一些即将开展文化建设的企业，尽管已经改变了把文化当成口号、当成文体活动、当成VI的片面认识，但对企业文化的核心理念体系认识依旧不能全面、清晰、透彻。 　　究其原因，可能是初步进行文化建设的企业，更加关注企业文化在制度层与行为层面上的彰显，想让文化建设现实见利见效。诚然，文化落地的确是企业在实施与推进文化建设中的工作重点，也是发挥文化力的重要方式与途径。但无论从学理研究的角度，还是企业文化建设的角度，没有对文化核心理念内涵的深刻领悟和思辨，企业文化建设也就没有了自己的个性与特色，没有内涵、没有个性的文化必将不会被企业成员所接受，文化也难以在企业落地生根。 　　另外，理念体系的内在结构本质上是高度抽象和模糊的，再加之企业文化研究兴起于西方，文化研究著作和案例也多从国外翻译而来，我国汉语词汇丰富，内涵多有重叠，这就造成对外来词汇在使用与理解上也不尽一致，常常片面取意，有时难免以讹传讹，这就更加深了对企业文化理念体系认识的复杂性。 　　因此，我们觉得非常有必要对企业文化理念体系的逻辑结构及其表述用语加以专门研究，通过系统的归纳与梳理，使企业文化理念体系的全貌结构化、清晰化、简明化地呈现出来。 　　一、从企业文化结构来认识文化理念体系 　　谈企业文化或其结构，通常会提及两种典型的思考模型，即国内常见的“同心圆模型”（如图1）与沙因的“文化层次与内涵模型”（如图2）。 同心圆模型简单、清晰，便于理解；文化层次与内涵模型系统、深刻，有助思考。两种模型都是从整体上对企业文化结构进行概括与描述，并都包含了从行为、表象，到制度、表达，再到理念、假设的多层结构。文化理念体系作为企业文化整体结构的一个子体系，便蕴含其中（见图1、图2中虚线椭圆所涵盖的部分）。 一般来讲，文化理念体系应集中与系统地表述企业最基本的存在假设、价值判断与运营规则，如企业的使命、愿景、核心价值观、系统做事原则等等。然而，因企业的不同、成长阶段的不同、理念应用的不同，以及表述习惯的不同，往往在具体的文化理念体系构建上存在明显差异。在对文化理念体系的命名上，也是五花八门，各显神通，如我们通常看到的文化大纲、文化纲要、基本法、文化法典、文化宪章，等等。 尽管企业在文化理念表现形式上多种多样，但其内涵结构基本相同，往往都会包含从使命、愿景，到核心价值观等基本内容，通常仅在系统做事原则方面，如对经营原则、管理原则的表述上，因企业关注点的差异而各有侧重。存在即为合理，但文化理念的存在却是一种价值选择的结果，这就需要我们对价值选择的思维过程有所认识，文化理念并不是如一些咨询机构所讲的，事先就给出了所谓比较全面的十种或二十种的文化表述项，由企业进行挑选或全部修订一遍，而是根据企业的经营战略、管理状况、现实困境及企业家追求，合乎逻辑地、自然而然地一种呼唤、创造与选择过程，预先准备的理念选项仅能作为一种辅助、修正与支持的手段。 从结果上看，根据两种常用文化模型整体结构划分及文化理念体系所包含的内容，一般应以基本假设或理念层为着眼点，根据企业的选择由里及外，逐步展开思考，并以原则性、概括性、指导性的语言予以表述，同心圆模型的理念层及沙因所讲的基本假设便成为文化核心理念的内容核心与文化逻辑原初。 二、从企业哲学及核心词汇来认识文化理念体系 尽管有了从企业文化整体结构及思考逻辑来对理念体系进行把握的认识，但仍会面临着理念提炼与表述上的诸多困惑。这可能和文化理念表述的核心词条众多，且这些词汇大多是从国外翻译过来，由于语言的差异、企业经营实践中理解的差异和人文背景的差异，这些词语往往内涵重叠，难分层次，因此有必要对文化理念常用的核心词汇进行研究，以解除我们在文化研究中的语言上的困扰。 笔者在咨询实践和翻阅相关文献时，发现以下七个词语出现频率甚高，而且内涵也时常莫衷一是。笔者在查阅大量中外文与企业文化管理相关的资料基础上，给出一般的这些常用词语的意义，以及对应的英文单词。 目的－Purpose ：最终极的要求，和目标这一个词语不同，目标通常具有阶段性意味。 使命－Mission ：理由、价值、任务、意义，这个词语带有宗教色彩，同目的一词相似，往往带有本原和终极的色彩。 愿景－Vision ：愿望的景象，达到的境界。 核心价值观－Core value ：坚持不懈所信奉的信条。 宗旨－Purpose，Aim ：宗旨在英文中就是使命与承诺。 精神－Character，Spirit，Will ：内心态度、意志状况、思想境界、理想追求。 理念－Motto、Principal ：信念、信奉的价值观 。 以上七个词语我们经常会在企业使命陈述，愿景规划，价值观主张中见到，是因为一个企业在形成发展自己的企业哲学时，不同程度要涉及这些语汇，只是这些词汇在使用中由于前述的原因，内涵和外延不同罢了。 那么这七个词汇为何在很多企业的基本性文化纲领中出现？这七个词汇在使用中有无内在的逻辑规律？笔者以为回答这两个问题需要对企业的文化理念体系进行一次结构性审视，而我们思考的出发点就是企业哲学。 所谓企业哲学，是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考。这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。 企业哲学提出的三大基本命题，构成了企业哲学的结构，进而也影响与决定着企业文化理念体系的内在层次划分。这三大基本命题通俗讲即“我是谁？”，“到哪去？”，“如何走？”。 第一层，即核心层是“企业为什么存在？”，是要回答企业存在的价值，即“我是谁？”的问题，这就是企业的使命（Mission）、企业存在的价值或者说意义。德鲁克认为，创办企业的第一问题就是“本企业是个什么样的企业？”，同时德鲁克也说“这个问题貌似简单，但回答起来却不容易”。 第二层，我们将走向哪里？企业存在的目标是什么？也就是企业的愿景（Vision）。 第三层，我们如何达成目标？引领我们行动的信念是什么？也就是对市场、对客户、对员工、对产品、对管理等方面的理念。 我们可以按企业哲学所提出的三个问题，来划分企业文化理念体系的层次，并将文化理念常用的核心词汇与之对照归类（如图3）。 有了上述文化理念体系的层次划分，相信对其内在逻辑会有更清晰的认识，但问题并未解决。原因是我们看到的文化理念表述（如企业文化大纲等）并不一定与此结构相对应，常见核心词汇的使用也没有如此清晰的层次划分。从而我们自身也常常对各词条的真实意思产生模糊与质疑，对其中真味往往很难拿捏把握。因此，我们尝试从以下三个常见且充满争议的问题着手，在企业哲学的逻辑框架下对这些常见的词语使用现象刨根究底，以求知其所以然。 第一，为何很多企业在回答“我是谁”时使用“目的”而非“使命”？ 目的、使命、宗旨这三个词意本身互有交叉，因为它们都是在定义企业最基本的存在命题。但是现在越来越多的企业在回答“我是谁”的问题上，开始回避“使命”而改用“目的”一词。《承诺：企业愿景与价值观管理》一书对此给予了一个解释：由于愿景的陈述需要丰富的想象力以及对未来开阔而大胆的视野，这样往往愿景很难陈述，所以很多组织将使命和愿景结合在一起形成单一的陈述，据研究在这单一陈述中，95%其实是关于公司使命的，从而避免形成愿景这一难题。“使命”与“愿景”于是就经常被混淆或者不加以区分。所以现在很多企业就改用“目的”而避免使用“使命”这一常被混淆的词语来描述自己企业哲学中第一层面问题的思考结果。可见这个问题的出现更多是因使用习惯的缘故。 第二，愿景与使命在文化纲领撰写时谁先谁后？ 愿景与使命在文化纲领撰写时谁先谁后，往往内含着谁是更本原、更高层次问题的意味。如果按照我们一开始给出的这些词汇的定义，这个问题的答案是清晰的。但我们常常见到很多企业的文化纲领中一般是先表述愿景，然后再阐释自己的使命。这样一来，我们不免又陷入困惑和混乱之中。 其实《基业常青》一书中詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·I·波拉斯指出了一个能够解决围绕着企业价值观问题种种困扰的概念化框架。这个框架就是以愿景统领，强调愿景驱动。他们这个框架结构从“愿景”出发，它包含着“核心信仰”与“未来前景”两层含义，进而引出企业“核心价值观”与“核心使命”（如图4）。同彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的“建立共同愿景”一样，作者可能是想强调愿景的源动力作用吧！ 由此我们可以知道看待一个词汇的内涵与外延是有多种认识角度的，只要我们抓住其变化的本质，也就不难在实际中运用自如，也更容易指出与纠正使用中的不妥当之处。 第三，核心价值观、精神、理念、宗旨内涵为何，如何使用？ 核心价值观（Core Value），就是企业坚持不懈所信奉的信条和处理内外矛盾的准则。精神或称企业精神（Spirit），是指整体的意志状况、思想境界和理想追求。理念（Motto）则是企业所信念与信奉的价值观。 既然谈“核心”，就是指最重要的、最关键的，因而数量不应太多，通常五、六条即可。精神更多地体现一种群体意识、展现出来的精神面貌和意志状况，如延安精神、女排精神、大庆精神等。一般来讲，核心价值观是一种关系范畴，强调我们如何处理企业自身与相关利益者的关系；而企业精神却是一种状态范畴，偏重强调所追求的精神状态。 例如：某通信运营商将核心价值观表述为：“客户优先，珍视员工，追求卓越，精诚合作，求知若渴，奉献社会”。按上述理解，“客户优先，珍视员工，奉献社会”三条表述应为核心价值观，因为它们都在阐释企业与客户、员工和社会的利益处理原则，而“追求卓越，精诚合作，求知若渴”三条却在表述工作中的精神与状态，因而，应属于企业精神的描述。 我们且不必去评价该企业对核心价值观的表述是否正确，因为文化是个性的，企业可能因某种原因对文化表述进行取舍。但我们必须从概念到内涵来准确认识该企业的文化内核。 理念与价值观在西方往往共用同一个单词“Motto”来表示，因其同一意思。在国内实际使用中，常常将其狭义化，如经营理念、服务理念等，在这种狭义使用的情况下，理念与价值观并非同义，而应该受到核心价值观的指导与影响。我国企业文化建设中理念一词既有广义用法，也有狭义用法。 “宗旨”一词的使用也常常让人感到混乱。我们经常会见到“某某服务宗旨、某某经营宗旨”的提法，如“人民邮电为人民、用客至上、诚信为本”等。这也是对宗旨一词的狭义理解与使用。很显然，该句中的“宗旨”已经由理念体系的第一层下降到第三层，因为它并未回答“我是谁”的问题。在国外，宗旨却专指第一层所赋予的含义，强调使命与承诺。管理大师德鲁克的《管理：任务、责任、实践》一书第七章就以 “企业的宗旨与使命”为标题展开论述，由此可见一斑。由于宗旨的特殊内涵及国内以往使用上的狭义用法，目前国内企业对“某某宗旨”的提法越来越少，部分狭义的使用方式也多被“精神”一词所代替。 总之，“目的、使命、宗旨、愿景、核心价值观、精神、理念”这七个词，是构成企业文化理念体系结构的最常用词汇。我们在文化基本模型的整体框架下，根据企业哲学三个层面的关系，准确把握与理解上述词汇的层次、差异与逻辑关系，可以更好地帮助企业思考和构建自己的文化理念体系。我们对这七个常用词汇的辨析与归纳分类也仅为一家之言。如上所述，大师之作和很多企业文化建设的实践也并非与我们的研究尽然一致，真正关键和重要的是我们涉及企业文化命题时，在理念层次应该要对“我是谁？”、“到哪去？”和“如何走？”这样三个问题进行系统思考与回答，德鲁克说这些问题的回答是异常艰难的，通常是在一片争议声中才能做出的，但也惟其如此，才使一个企业制度层、行为层的文化建设有所依托，企业内部价值创造活动才能有效开展，员工行为才能统一于企业目标，制度规范才能合乎公理与道义，并被得以普遍遵循。