案例前言

      在高层公关中可以评判出客户决策层的绝对性倾向，对于我们后期发展非常有利，在本阶段中需要内部团队的高效配合，尤其是公司的高层人士，在于客户高层的互动中解除影响到我方签单的最高制约。

案例背景

      JB公司研发了一款适用于石化企业使用的感应器，具有感应信息可以无线互联共享的功能，获得了发明专利，准备找一个大型的石化企业进行使用和推广，树立样板工程。经过销售总监猛总的分析，决定向QB石化公司进行产品销售，并且决定亲自操刀进行样板项目的销售工作。

组织架构

（A部长）采购部部长：主管部门商务工作，容易接触

（B部长）采购部副部长：负责技术把关和确认工作，不易接触

（C工）采购员：负责采购工作

（E处长）设备处长：负责设备维护保养工作

（D主任）：设备使用单位  喜欢新产品新技术

案例描述

初步接触，摸清底细

      猛总带着设备陆续拜访了E处长、C采购员、D主任三个人，都表示目前没有对新产品的需要，现有产品已经很好满足使用要求。C表示他们主要负责采购工作，采购需要使用方来提出。E的想法是设备越多，他们维修保养的工作量越大，很是排斥。D表示新设备技术上有创新，但从来没有使用过，不能提报采购需求。

多次沟通，产生倾向

      猛总根据每个人的角色进行了分析，决定从D主任进行深入接触，决定再次进行拜访，并表示可以进行产品免费试用，D主任被猛总的真诚打动，决定试用设备2个月，试用期间双方多次交流，对产品的性能和作用逐步沟通，试用期过后，猛总掌握了采购的流程，也得到了D主任对产品的认可，D主任决定向公司提出采购需求。

初步谈判，顺利通过

       C采购员得到D主任上报的采购计划后，向公司进行了采购申请，公司决定可以进行小批量采购使用，效果好，可以再二次采购。猛总再次拜访C采购员，双方沟通良好，C表示将进行议标。议标时C采购员不能对新产品的首次采购进行价格判定，建议邀请部门部长来进行议标，由部长来定最终价格。B部长主管技术，但根据以往议标经验，B部长对产品的价格会进行多方面论证，价格会压的很低，甚至否决采购，C建议让猛总亲自邀请A部长参与议标，A部长再三推辞，最终还是来进行议标定价，价格双方各有让步，使得谈判顺利完成，准备签订合同。

权利博弈，二次议标

       谈判结束后，猛总就去了外地出差，刚到外地就的第二天就接到C采购员的来电，说要二次议标，原因是主管技术的B部长没有参与议标，不同意在新设备采购合同上审批签字，除非二次议标，他要亲自参与。事发突然，猛总不能马上赶回来参加现场议标，马上找朋友给B部长打电话，请议标现场给予照顾，并又亲自给B部长打电话，表示日后会当面拜访，B没有做出回应。

      B把这个采购议标的情况告诉了E处长，二次议标B邀请E同时参与， E表示设备维修保养工作难度大，使用不方便，不能采购设备，B也赞同E处长的意见，表示技术不成熟，没有使用数据，不能采购新设备。只有D进行产品试用情况的描述，并对产品的作用和优点进行了表述，二次议标A部长没有参加，经过多方博弈，最终采购数量和单价都进行了缩减，勉强议标通过。

寻根究源，掌握内情

      由于A部长的越权参与定价采购，B部长没有参加第一次议标，非常不爽，又不好直接否定A部长的决定，所以利用E来进行采购新产品的否决，他从中煽风点火，证明他B部长的能力和重要性，其实质不是针对JB公司产品的销售，而是两个部长之间工作权利的博弈。

深度公关，再签大单

      经过上次采购情况的总结，猛总专程去拜访了B部长，进行了深度公关，和B部长成为了好朋友。B也对上次二次议标的事情感到难为情，同时也问到了D主任设备的使用情况，应用非常好，可以大量推广使用，B部长这次站在提高新产品、新技术优越性的角度，再全厂进行了大范围的技术交流和产品展示，推荐批量采购，猛总这次借助B部长的力量，签订了历史性大订单。

案例分析

      在与高层互动的同时，每一个关键人物的能量都是要掌握的，做到事情礼节性拜访，掌握主动权，有时候想试图绕过关键性人物，往往得不偿失，没有捷径可走。塞翁失马，也不要气馁和抱怨，理清思绪，总结经验，纠正自我才能再创辉煌。以上案例告知我们，通过高层公关可以判别出客户的倾向性，这样有助于我们签订大单。