要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则；
　　重要的是创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；
　　领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚；
　　在“关键时刻”，谁都无权干涉一线员工的行动；
　　公司内部必须做到真正的授权；
　　企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色；
　　在分权、顾客导向的公司里，优秀的领导者，应花更多的时间在沟通上；
　　每个人都需要获得回报；
　　只有当员工真正了解公司的远景，才会出现人人忠于工作岗位的情景。

“书摘”~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

　　《关键时刻MOT》一书的内容，源于我在北欧航空公司(SAS)任CEO期间的工作实践。SAS一贯以技术先进著称，同时也拥有世界一流的交通运营能力。1946年成立以来，公司一直在国家管制的市场氛围中运营，因此最初并未将多少精力放在发展商业水平与建立服务口碑之上。不少客户对这种官僚作风深感不满，却又无从选择，毕竟当时的市场竞争极为有限。
　　后来，我们提出了一个崭新的理念：“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”就这样，不足两年时间，我们便创建了一家完全由市场驱动的航空公司。新的航空公司很快就得到了多方赞誉，同时也因其卓越的服务而获得了客户的高度认可。如今，它已经成为全球利润最高的航空公司之一。
　　我们设定了战略基准——“让SAS成为商务旅客最好的选择”，并提出 “将100个服务项目的水平同时提高1％，而不是仅仅将一个服务项目的水平提高100％”的工作目标。也就是说，要使所有服务项目都维持在高标准的水平上。
　　公司将内部信息渠道全部打开，着重培养一线员工对目标的认同感与使命感，因为他们才是在关键时刻与客户接触的公司代表。
　　一时间，SAS的成功转型成为公众谈论的焦点，但随着时间流逝，这些都渐渐成为历史。
　　我曾经在5家公司担任过领导职位，每一次都面临着危机，但最终都扭亏为盈。这本书的基本观点对北欧航空公司发挥过巨大的作用，经验告诉我，它也将对中国产生同样的功效。当今世界，竞争日益加剧，这一基本观点无疑将变得更加重要。
　　我期待中国读者阅读我的故事，分享我的经验。如果这本书能够产生激励人们提高商业水平的作用，我亦将甚感欣慰。
　　詹·卡尔松 写于斯德哥尔摩 2006年3月15日

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