生产合格的药品，同时拥有较高的成本优势，将是一些生产型药企生存和发展的基础。

　　笔者认为在未来医药行业内部调整加快的情况下，一些药企就会慢慢沦为真正的生产型企业，这就需要这类药企能够采购到价优质良的原材料，并能有最为先进的生产流程和生产工艺，保证药品的生产质量，否则很多药企就会在医药产业结构调整中被淘汰。

　　即使不会成为生产型药企，现在的药企也应该注重自身生产成本优势的构建。

　　成本推动型运营模式转型就是要求药企从单一的成本运作向市场需求成本运作转型。市场需求成本运作是双向的，药企既要考虑药品在运输仓储、生产、人工、设备、污染治理、税负等方面的自身成本运作，也要考虑市场上原材料、市场招投标价格、市场零售价格和消费者的接受价格。

　　就原材料来说，如果能够建立战略的采购合作或者通过建立采购联盟的方式，可以长期获得价格较低质量优良的原材料，那么就建立了原材料成本优势。

　　就仓储运输来说，如果通过合作共建仓储，或者仓储运输外包等方式能够降低自身的仓储运输成本，就建立了仓储运输优势。

　　就生产来说，如果通过自身生产工艺的研发和改进，充分利用自动化生产，降低生产中原材料的浪费，提升成品数量，降低损耗等，就可以建立生产优势。

　　就污染治理来说，如果把污染生产部分外包，或者把治理污染工作外包，能够降低污染治理成本，那么就建立了污染治理成本优势。比如某化工企业，虽然有了治污设备，但自身的治污能力和水平较低，聘任长期的治污团队运营成本又较高，于是就把治污管理外包给某大学的环境管理学院。原来每年的治污费用大约1000万元，承包给某环境管理学院后，费用仅为700万元，但治污的质量明显提高。而某环境管理学院可以让众多的学生参与到治污实习中，不仅人工成本低，而且可以为学生提供很好的实习场所，获取更多的治污经验。

　　就营销成本来说，很多大型的医药集团公司下属多家药企，但基本都是一家药企一个营销队伍。这不仅浪费了大量的营销成本，而且使珍贵的营销资源不能合理地被运用。同时，同一医药集团公司的不同营销队伍在市场上活动还可能造成内部竞争，尤其是一些集团药企的药品，本身就具有较强的竞争性。这造成了大量的营销成本浪费，也降低了医药集团企业的竞争能力。比如哈药六厂和三精制药在很多药品上就存在竞争，通过对二者的营销体系的整合，可以在同一个营销平台上合理运用营销资源，降低内部竞争，强化外部的市场竞争能力。

　　其实很多医药集团企业在进行内部资源整合时，可以把生产资源集中利用。比如建立规模较大的生产基地，而生产基地就是提供质量合格、成本较低的药品，形成规模化生产格局，使生产基地将更多的精力投放到改进生产工艺、提升产品质量、降低生产成本上。而在营销上，采用统一的营销平台。统一调配营销资源，统一指挥营销团队，统一面对市场竞争，通过采购内部生产基地药品或产品获得营销底价，使营销平台可以把更多的精力放到提升销售规模、扩大市场覆盖面、深挖市场深度、提升营销团队的作战能力和执行能力上。而采购可以建立统一的采购平台，统一的采购平台可以面对生产、研发、营销等经营合作体系提供价优质高的设备、原材料等。

　　笔者认为医药集团各个业务单元可以各自形成优势的内部合作系统，充分利用集团的各种资源。当然，这要求集团药企建立内部合作平台，通过内部合作平台让集团内部各个业务企业自行进行合理的内部采购。

　　内部采购的前提是价优质高，比如采购平台卖给生产平台的原材料要质量过关，价格要在市场上具有优势，否则就拒绝内部采购，直接向市场采购，倒逼采购平台竭尽全力采购到价优质高的原材料。而营销平台从生产平台采购，要求必须提供质量合格的产品，否则不予采购或者降低采购数量，倒逼生产平台生产出合格的产品。

　　上面方式更适用集团药企，当然，单一药企也可推行，这样就形成了多种监控机制。

成本推动型转型是药企目前必须要做的事情，也是未来生存的关键。成本推动型转型药企可以在更注重自身内部资源的前提下，借助外部资源进行整合，这样可能更有利于优化资源，提升整体成本优势。

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